Dirección de Recursos Humanos

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DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

TEMA 1: CONTENIDOS DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1.1. INTRODUCCIÓN.
La Dirección de recursos Humanos se define como el proceso de selección, formación, desarrollo y consecución de las personas cualificadas necesarias para conseguir los objetivos de la organización; se incluyen también en este proceso las actividades precisas para conseguir la máxima satisfacción y eficiencia de los trabajadores.

1.2. CONCEPTO DE DIRECCIÓN.
El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos. Los niveles directivos son:
1. La alta dirección: Está integrada por el presidente y otros directivos clave que toman decisiones como las relativas a la elaboración de nuevos productos, la compra de otras empresas o la realización de operaciones internacionales. Supervisan el funcionamiento general de la empresa.
2. La dirección intermedia: Se incluyen los directores de fábricas o los jefes de divisiones. Se ocupan de cuestiones específicas. Son responsables de desarrollar planes y procedimientos detallados para llevar a la práctica los planes generales de la alta dirección. Supervisa a la dirección operativa.
3. La dirección operativa: También llamada dirección de supervisión o dirección de primera línea son los responsables de asignar trabajadores a trabajos específicos y evaluar sus resultados. Se encarga de poner en acción los planes desarrollados por los directivos intermedios, y se encuentra en contacto directo con los trabajadores.1.3. LAS ORGANIZACIONES Y LOS RECURSOS HUMANOS.
Aunque unas empresas son muy diferentes de otras, todas tienen una característica en común: su éxito depende casi exclusivamente de sus recursos humanos.
Una empresa es una organización y lo más importante para su éxito son las personas que la integran. Si esas personas han sido bien seleccionadas, bien formadas, bien integradas en los grupoide trabajo, y se encuentran identificadas con los objetivos de la organización, ésta tendrá éxito.
El éxito depende también de la forma en que interactúan las personas y de su relación con la organización. Por ello, es importante que las personas se encuentren bien dirigidas.

1.4. LA SOCIEDAD Y LAS ORGANIZACIONES.
El éxito de las organizaciones depende del entorno en el que desarrollan su actividad, pero a su vez, el progreso y el bienestar de la sociedad dependen de las organizaciones.
Desde el punto de vista social, la mejora continua de las organizaciones privadas y públicas constituye un objetivo fundamental.

1.5. EFICACIA, EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD.
Una organización eficaz es aquella que cumple sus objetivos, es decir, la que produce los bienes y servicios que la sociedad demanda y de la forma en que la sociedad los demanda.
Una organización es eficiente si utiliza la mínima cantidad de los recursos necesarios para producir esos bienes y servicios.
La productividad es la división de la cantidad producida entre la cantidad de recursos utilizados para obtener esa producción.
La productividad se eleva a medida que se necesitan menos recursos para obtener la misma producción o se produce mayor cantidad con los mismos recursos o cuando la producción aumenta y los recursos se reducen.
Si la productividad se eleva, los costes unitarios tienden a reducirse. Esto hace que los excedentes se eleven lo que permite a la organización remunerar mejor a los empleados y mejorar sus condiciones de trabajo lo que puede motivar a las personas a aumentar más la productividad.

1.6. OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

1.6.1. Tipos de objetivos.
La Dirección de Recursos Humanos contribuye a la mejora de la productividad. Directamente encontrando formas más eficientes de alcanzar los objetivos, e indirectamente mejorando la calidad de vida en el trabajo.
1. Objetivos sociales: Tratando de minimizar el impacto negativo que pueden tener las demandas de la sociedad en la organización.
2. Objetivos de la Organización: La DRRHH debe contribuir a su consecución.
3. Objetivos de la propia función de DRRHH.
4. Objetivos personales de los empleados: Para mejorar la contribución de las personas a la organización, mantener y retener a las personas y para que se encuentren motivadas.

1.6.2. La relación entre los objetivos de la DRRHH y sus actividades.
Para alcanzar esos objetivos, la DRRHH se ocupa de obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que la organización precisa.
Las actividades de la DRRHH son:
- A medida que crece la organización, necesita nuevos trabajadores de diversas características. Para estimar las necesidades futuras de recursos humanos, se planifica.
- Se busca a las personas adecuadas a esas necesidades, lo cual requiere un proceso de selección.
- Es necesario desarrollar unas actividades de orientación y formación.
- Las necesidades de la planificación se pueden cubrir con personas que se encuentran en ella y, para ello, se realizan actividades de desarrollo.
- A medida que la organización se transforma o crece, las actividades de ubicación transfieren a las personas de unas tareas y ocupaciones a otras, las promocionan y cuando es inevitable las despiden.
- Las actividades de evaluación y de control no tratan sólo de comprobar lo bien o mal que realizan las personas sus cometidos, sino también de saber si se deben reconsiderar las decisiones y los procesos de selección, orientación, formación, desarrollo y ubicación. También pueden poner de manifiesto problemas de satisfacción en el trabajo y de motivación.
- Las actividades de compensación incluyen sueldos y salarios, vacaciones, seguros,…
- La normativa legal que obliga a determinadas actividades al fijar salarios mínimos y servicios mínimos para los trabajadores.
- Pueden producirse conflictos individuales o colectivos que pueden comportar la intervención de los sindicatos, por ello, ha de ocuparse de las relaciones sindicales.

1.7. ORGANIZACIÓN DE LA DRRHH.
Organizar es dividirle trabajo entre las personas y los grupos y coordinar sus actividades.
Las pequeñas empresas no tienen presupuestos ni directivos suficientes como para contar con un Departamento de recursos Humanos.
Es más sencillo conseguir que todas las personas adquieran la idea de grupo, de equipo que tiene unos objetivos comunes, y que se encuentren motivadas para alcanzarlos.
Incluso en las grandes empresas estos Departamentos no son responsables de todo cuanto se refiere a la DRRHH, pues cada directivo tiene responsabilidades de DRRHH con relación a las personas sobre las que tiene autoridad.

1.8. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
Al comienzo suele ser un departamento pequeño que corresponde a un directivo de nivel medio y se limita a llevar las nóminas y a ayudar a los directivos a seleccionar personal.
La DRRHH comporta el desempeño de una serie de funciones muy bien definidas, pero a medida que las empresas crecen, ha de ir asumiendo toda una serie de obligaciones que no se ubican en ningún otro.
En una organización, el DRRHH debe crearse cuando suponga más beneficios que costes. Suele surgir cuando las actividades de la DRRHH llegan a ser un lastre para los demás departamentos.
A medida que crece la organización se eleva el nivel del directivo que lo dirige, aumentan el número y la variedad de las actividades encomendadas al Departamento y se crean subdepartamentos especializados.
Puede llegar a haber un subdepartamento por cada actividad de la DRRHH aunque no es frecuente.

1.8.2. El Departamento de Recursos Humanos como departamento de prestación de servicios.
La autoridad de línea es la que tiene carácter directo del jefe sobre los subordinados (directores de línea).
La autoridad staff se basa en las relaciones de consulta y asesoramiento.
Los directores de línea tienen responsabilidad directa en las decisiones de producción, marketing, finanzas y recursos humanos.
Cuando el Departamento de RRHH advierte un problema de cuyo asesoramiento es responsable, lo pone en conocimiento del director de línea correspondiente, y le indica la decisión más conveniente.
El Departamento de RRHH suele tener cierta autoridad funcional que es aquella que se les reconoce a los especialistas en una determinada materia para tomar decisiones en circunstancias concretas.
Se cede en las decisiones complejas y en las rutinarias.
Si el Departamento de RRHH tiene autoridad funcional en un tema, no asesora, sino que decide en ese tema.
La existencia de varios tipos de autoridad (lineal, staff y funcional) puede provocar una doble responsabilidades la DRRHH que puede dar lugar a conflictos entre línea y staff.
Cuando se produce un conflicto, los directivos de línea y staff deben revisar sus objetivos y sus métodos, y tomar la decisión conjuntamente.

1.9. CONTENIDO DE LA DRRHH.
1.9.1. La DRRHH como sistema.
Las actividades de la DRRHH forman un sistema en el que cada actividad es relaciona con las demás. Ese sistema es abierto, pues viene condicionado por el entorno.

1.9.2. Las actividades que contiene la DRRHH.
1. Planificación y selección: Se ha de comenzar por la planificación de las necesidades de recursos humanos y por el estudio de las exigencias de las tareas que han de realizarse. Luego se realiza la búsqueda y selección de las personas que se ajustan a esas necesidades y exigencias, utilizándose fuentes internas y externas.
El acierto en la selección ayuda tanto al éxito de la empresa como al de sus directivos.
2. Desarrollo y evaluación: Cuando se reasigna a un empleado actual o se contrata a uno nuevo, es necesaria la orientación sobre las políticas y procedimientos de la empresa. La falta de orientación puede hacer que se resientan tanto la productividad del trabajador como la calidad de vida en el trabajo.
Hay que entrenar a los trabajadores para desempeñar su trabajo actual y desarrollar sus capacidades.
El éxito depende de la existencia de un proceso de retroalimentación en el que se reciba información sobre los resultados obtenidos.
Tanto los directivos como los empleados aprenden del éxito que han tenido sus esfuerzos y genera información para aprender de sus errores.
3. Política de compensación y protección: Las personas deben ver compensados sus esfuerzos que realizan. Pueden incluir incentivos que relacionen las rentas de los trabajadores con su productividad. Casi siempre incluye una amplia variedad de beneficios y servicios que forman parte del conjuntote compensaciones que reciben los empleados. Por prescripción de normas de diverso rango y por voluntad empresarial, las personas cuentan con una serie de medidas sobre seguridad, higiene y salud en el trabajo.
4. Relaciones laborales: Se analiza la vertiente económico-empresarial de las principales teorías sobre la motivación y la satisfacción en el trabajo. Se trata sobre los sistemas de comunicación interna. El cambio y el desarrollo organizativos constituyen unos elementos útiles para la comprensión de las relaciones entre la productividad y la calidad de vida en el trabajo. Si la DRRHH es importante para la empresa, ha de asegurarse de que se realiza correctamente, lo cual requiere de una auditoría periódica.

1.9.3. Las actividades de la DRRHH como subsistemas.
El enfoque de sistemas describe las actividades de recursos humanos como procesos que transforman inputs en outputs. Del control de los resultados de los procesos se obtiene información que permite evaluar la corrección de los mismos, produciéndose así un proceso de feedback o retroalimentación, que hace que el sistema se autorregule.
La información sobre la existencia de malestar, de recursos humanos disponibles, y de demanda insatisfecha, constituye un input. Otro input son los propios RRHH dispuestos a la experiencia. El propio programa constituye un proceso de transformación, del que se obtienen unos RRHH más capacitados, una demanda social insatisfecha, mayor satisfacción de los empleados y mayores beneficios para la organización.
El sistema de control compara el output con los objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales, y como el resultado es positivo, el feedback actúa poniendo en marcha un segundo programa.
Lo ideal es actuar por proacción, es decir, antes de que el problema se presente.
El sistema de RRHH es un sistema abierto que recibe influencias de su entorno. La evolución histórica, ambiental y profesional determina el contexto en el que se practica la DRRHH. La identificación y comprensión de estos cambios es fundamental para comprender la práctica.

1.10. EVOLUCIÓN DEL CONTENIDO DE LA DRRHH.
Puchol, en su obra Dirección y Gestión de recursos humanos, realiza una revisión de la evolución de la DRRHH en España desde 1.940:
- Los años 1.940-1.950: Siguieron a la Guerra Civil y vienen determinados por la posguerra y la autarquía económica:
• Se instaura una rígida disciplina en el mundo del trabajo, con una drástica fijación de salarios, a pesar de que los precios sufrían una tendencia alcista incontrolada.
• Como base jurídica del Derecho Laboral, existe un Fuero del Trabajo, promulgado en 1.938, que prohíbe la huelga e impone el sindicalismo oficial.
• Como hay un éxodo del campo a la ciudad, hay abundancia de mano de obra de peones. No resulta tan fácil conseguir personal especializado, pero tampoco lo requiere en una cantidad que resulte imposible.
• La empresa está fuertemente verticalizada, impera un tipo de liderazgo autocrático-castrense suavizado por un paternalismo condescendiente; la retribución estaba fijada por decreto y los esquemas de trabajo eran taylorianos.
• El papel de la Dirección de Personal es bien poco amable. No tiene el rango de Dirección, sino el de Jefatura, en dependencia bien de la Dirección Administrativa, bien de la Producción.
• El Jefe de Personal debía ser un administrativo “de confianza”, que llevaba el control del absentismo, altas y bajas en la SS, elaboración del recibo de salarios. Se prefería que impusiera respeto y aplicara el Reglamento de Régimen Interior para sancionar faltas de todo tipo.
• Se crearon economatos de empresa, y algunas otras instituciones que paliaron algo la estrechez en que vivían todos los trabajadores. Otra medida fue la de las dos pagas extraordinarias, a la que se añadió la llamada de “beneficios”.
- En el decenio 1.950-1.959: Hay un importante ritmo de crecimiento económico, que permitió terminar con el racionamiento de alimentos, gracias a las exportaciones especialmente de productos agrícolas, las remesas de emigrantes, la inversión extranjera y los ingresos por turismo. Se obtiene ayuda norteamericana.
• El crecimiento económico y la exportación de mano de obra a otros países hacen que el desempleo se reduzca.
• Hacia 1.951 surgen los primeros movimientos laborales de oposición, con protestas ciudadanas.
•Se produce un proceso de urbanización de la población campesina, proveniente de las zonas más deprimidas.
• El auge económico permite importar equipo y tecnología industrial, pero existen dificultades para conseguir personas capacitadas para manejar la nueva maquinaria y surgen:
a) La FPA (Formación Profesional Acelerada).
b) Las Universidades Laborales, que en realidad eran centros de formación profesional especializada.
c) Los programas de tipo PPO (Promoción Profesional Obrera).
d) Las Escuelas de Aprendices de algunas grandes empresas públicas y privadas.
• La función de recursos humanos se tecnifica. Aparece la formación y se le va concediendo mayor importancia al tratamiento del conflicto individual.
• El ocupante del puesto de Jefatura de Personal suele ser un abogado o un graduado social.
• La estructura organizativa de la empresa se hace más horizontal.
- El período 1.959-1.975: Marcó el desarrollo económico español en dos subperíodos. El primero, que viene marcado por la expansión económica que impulsó el Plan de Estabilización de 1.959, duró hasta la década de los años 70, donde comienza un período de crisis agravada por el progresivo encarecimiento del petróleo. En este período:
• Van entrando empresas multinacionales en España, trayendo su Manual de Personal. La influencia de los estilos y técnicas de dirección de las empresas extranjeras tendrá un impacto decisivo. La apertura de España hacia Europa facilita los intercambios de profesionales con otros países.
• La creación de una infraestructura industrial de cierta importancia propicia los movimientos obreros de oposición.
• La negociación colectiva, la institución de los Enlaces Sindicales y la de los Jurados de Empresa. Los conflictos colectivos se van haciendo más frecuentes.
• Las empresas demandan técnicos en dirección y administración de empresas. As universidades públicas no cubren esas demandas y surgen centros privados.
• Aparecen empresas de consultoría en materia de selección de personal, formación de ejecutivos y mandos intermedios, valoración de puestos de trabajo, evaluación del desempeño,…
• En las empresas se acortan las distancias entre los distintos niveles del organigrama, aparecen nuevas funciones técnicas y directivas y se descubre la importancia del factor humano.
• Se eleva la importancia de la función de personal y su posición orgánica. E va abandonando la denominación de Jefatura de Personal para pasar a Dirección de Personal. Suele configurarse en el organigrama como la cuarta dirección funcional, junto a las direcciones financiera, de producción y comercial.
• La crisis económica del final del período, el agotamiento político del Régimen, la creciente conflictividad laboral, y el ansia de cambiasen lo político y en lo social, marcan los últimos años del franquismo. No resultó nada fácil conjugar la defensa de los intereses de las empresas con las aspiraciones de gran parte de la población. Es de destacar la negociación colectiva, así como los expedientes de regulación de empleo y reducciones de plantillas.
- Desde 1.975: En 1.977 se publicaron ciertas disposiciones que iban a configurar el nuevo modelo de relaciones laborales. Se promulgó la ley que decretaba la libertad de sindicación de trabajadores y empresarios que suprimía la sindicación obligatoria.
• En 1.978 se aprueba la Constitución.
• La confusión de los Directores de Personal con los defensores de la empresa frente a los trabajadores aconsejó deslindar las funciones de recursos humanos de las de relaciones laborales. En algunas empresas de la Dirección de Personal dependen dos subdirecciones: La de Recursos Humanos (selección, promoción, formación, desarrollo, evaluación, compensación,…) Y la relaciones Laborales (contrato de trabajo, nóminas, retenciones de IRPF y SS, permisos, excedencias, reclamaciones individuales, conflictos colectivos, relaciones con el Comité de Empresa, negociación del Convenio Colectivo…).
• La DRRHH se convierte en una suministradora de servicios encargándose de la contratación de empresas consultoras, asesoras, de servicios o freelance.

1.11. DE LA GESTIÓN DE PERSONAL A LA DIRECCIÓN DE RRHH.
La denominación clásica de la RRHH, ha sido “Gestión de Personal”. El cambio en la terminología es el resultado de la ampliación cuantitativa y cualitativa de su contenido.
La gestión de personal era una función que comprendía las nóminas, las retenciones de impuestos a los empleados, las retenciones de las cuotas de la SS, indemnizaciones, jubilaciones y otras tareas rutinarias.
A medida que las tareas aumentan y crece el tamaño del departamento, éste deja de depender de departamentos administrativos para situarse más cerca de la alta dirección. El responsable del Departamento pasa a ser el Director de Personal.
La cuestión de la elección entre Dirección de Personal y DRRHH es considerar a las personas como tales personas, no como el personal al servicio de la empresa, ni como meros empleados o trabajadores de ella.

TEMA 2: PLANIFICACIÓN Y SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RRHH

2.1. CONCEPTO.
Planificar permitirá a la organización contar en cada momento con la persona adecuada al puesto.
En la DRRHH los planes consisten en:
- Análisis y diseño de los puestos de trabajo.
- Búsqueda de personal.
- Selección de los trabajadores.
La cobertura de vacantes será interna o externa dependiendo del tipo de trabajo, de la formación y flexibilidad de los empleados con que cuente la organización y de otros factores.
La planificación estratégica implica que los objetivos de la misma deben estar inmersos en los objetivos de la organización.

2.2. EL INVENTARIO DE PERSONAL.
Se trata de determinar con cuántas personas se cuenta en un momento concreto en cada puesto de trabajo.
Se celebrarán evaluaciones del rendimiento y de la personalidad y el inventario deberá contar no sólo con una información detallada relativa al número de personas, sino también sobre las aptitudes, capacidades y habilidades de los empleados con respecto al puesto que ocupan y con vistas a ocupaciones posteriores.
Deberán figurar los datos personales y las características del puesto en cuestión y permitirá elaborar una lista de sustitución de unos trabajadores por otros, así en caso de producirse una vacante identificarán más rápidamente a los candidatos idóneos.

2.3. PLANIFICACIÓN FORMAL E INFORMAL.
Sólo realizan una planificación formal las grandes empresas, a las que resulta imprescindible conocer las necesidades futuras del personal. La planificación formal exige que la empresa tenga una política bien definida.
Tanto las grandes como las pequeñas y medianas empresas deben llevar a cabo una planificación más informal.
En una empresa mediana o pequeña todas las personas pueden llevar a cabo una planificación informal, ya que todo el mundo se conoce y también se conocen las necesidades de cada puesto. A medida que aumenta el tamaño, suele aumentar la complejidad, de ahí que los directores vayan delegando funciones en el Departamento de RRHH.
La planificación es el instrumento indispensable para incorporar personas idóneas en los momentos oportunos. Cuando la oferta interna iguala a la demanda, no es necesaria la planificación. Lo más frecuente es una situación de desequilibrio por un exceso de oferta o de demanda.
2.4. LOS PERFILES DE LOS PUESTOS Y LA PLANIFICACIÓN.
Las vacantes que se producen en la empresa pueden ser de dos tipos:
- Definitivas:
• Creación nuevo puesto.
• Despidos previstos.
• Abandono de la organización.
• Jubilaciones.
• Excedencias concertadas.
- Temporales:
• Enfermedad.
• Maternidad.
• Vacaciones.
• Rotación de puestos.
El Departamento de RRHH actuará de forma conjunta con el director de línea o de departamento y su colaboración permite elaborar el perfil del puesto de trabajo.
Buscar una sola persona que encaje en un puesto concreto entraña mayor dificultad que si se busca personal que pueda adaptarse al perfil de una familia de puestos. Esto permitirá una mayor flexibilidad y adaptación a los cambios.
La labor de la DRRHH consiste en adelantarse a las situaciones en las que se produce una diferencia entre donde se está y donde se quiere estar y cubrir esas diferencias.

2.4. EL ENFOQUE DE DIAGNÓSTICO.
Pueden darse situaciones que obliguen a tomar decisiones en cuanto a las personas como son un descenso en el volumen de ventas o una crisis económica. Todo ello obliga a la empresa a combinar diversos factores que constituyen el enfoque de diagnóstico.
Los factores contemplados en el enfoque de diagnóstico son:
1. El entorno: Aquellos factores externos que pueden afectar directa o indirectamente. Algunos son económicos y resultan de difícil predicción. El cambio tecnológico es uno de los factores que más influencia tiene en la planificación de RRHH. Los cambios sociales, políticos, legales o financieros también influyen pero son de una predicción más sencilla. La necesidad de que las empresas sigan un comportamiento ético hará que, a la hora de contratar directivos, se intente averiguar el grado de compromiso ético que tienen. La internacionalización de la economía puede tener también sus repercusiones en el personal.
2. La organización: A corto plazo, se podrá efectuar un recorte o incremento presupuestario de la plantilla. El efecto a largo plazo dependerá del establecimiento de nuevos o diferentes productos, y de la ampliación o reducción de mercados. Los cambios de gestión organizativa implican cambios en la naturaleza del trabajo.
3. El personal: La información acerca de los empleados es básica con sus experiencias, habilidades, capacidades, formación, necesidades y motivaciones.
A la vista de todos estos factores, se hace evidente la necesidad de predecir las contingencias que en relación con el personal pueda plantearse.
Puede hacerse necesario introducir técnicas estadísticas como la extrapolación (donde se prolongan en el tiempo las tendencias del pasado), y la indexación (que hace coincidir la tasa de crecimiento o disminución del empleo con un índice concreto). Los dos son de aplicación sencilla y útiles a corto plazo. A largo plazo es preciso recurrir a técnicas más complejas.
En otras ocasiones es preciso realizar presupuestos y planes más elaborados o programas informáticos que permiten simular y resolver situaciones hipotéticas o previstas. El grado de complejidad mostrará cual es la técnica más adecuada.
Últimamente es bastante frecuente la contratación de determinados servicios fuera de la empresa, también llamado outsourcing.
Las ventajas del outsourcing son:
1. La reducción de costes en personal interno dedicándose a otras actividades.
2. La selección del mejor servicio posible.
Los inconvenientes del outsourcing:
1. La dependencia de terceros que se genera.
2. Las dificultades para integrar las funciones externas dentro de la empresa.

2.6. LA PLANIFICACIÓN Y LA EFECTIVIDAD DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
La Planificación Estratégica de RRHH exige que se fijen tanto las normas como los efectos que producen, es decir, que la planificación pase de ser un administrador de datos a convertirse en un instrumento de participación activa en la estrategia del negocio.
Puede realizarse una labor de control consistente en comparar las tareas realizadas con las que estaban previstas:
1. Comprobar si se ha realizado la evaluación del desempeño de los empleados en las fechas establecidas.
2. Verificar que se practican las entrevistas adecuadas al personal que se incorpora a la organización.
3. Recoger las quejas con respeto a la labor realizada por el Departamento, etc.
Puede resultar útil conocer qué parte de los presupuestos de la organización se aplican a la DRRHH y su posterior cumplimiento. La elaboración de ratios y su comparación puede aportar una información de la efectividad.
Los ratios más utilizados son:
1. La proporción entre el número total de empleados y los de personal de RRHH.
2. El coste de formación por individuo.
3. Los días empleados para cubrir vacantes, etc.
El análisis de estos ratios puede resultar de difícil y equívoca interpretación.
Hacia los años 70 empezó a plantearse calcular el coste de buscar, seleccionar y formar al personal. Se han utilizado medidas tales como:
1. Dividir los ingresos por ventas entre el total de costes directamente relacionados con los trabajadores.
2. Dividir los beneficios antes de impuestos entre el total de costes del personal.
3. Dividir los beneficios después de impuestos entre el total de costes del personal.
El Departamento de RRHH debe estar al servicio del personal y su utilidad será tanto mayor cuanta mayor sea su capacidad para dar respuestas. La calidad de servicio que preste permitirá que compense con el valor que añade a la empresa, el coste que conlleva. La ventaja competitiva irá perteneciendo cada vez más a aquellas organizaciones que consigan la utilización óptima de las personas que forman parte de ellas.

2.7. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN.
2.7.1. Concepto.
El SIRRHH es una herramienta que permitirá a la DRRHH clasificar y reorganizar los elementos necesarios para la organización de las personas y sus actividades, así como establecer las características del puesto que ocupan.
El SIRRHH constituye un subsistema de la misma, siendo utilizado para:
1. Analizar las condiciones de los empleados, de la organización y del entorno exterior.
2. Identificar los objetivos, es decir, planificar.
3. Elegir entre las distintas actividades que permitirán llevar a cabo los objetivos.
4. Evaluar resultados de las actividades y objetivos.
5. Proporcionar retroalimentación (feed-back) a la DRRHH.
Para que un sistema de información resulte eficaz no es necesario que esté informatizado.
Todo el proceso conlleva un coste que constituye una inversión para la organización, pero, aunque los beneficios son innegables, debe procurarse que tenga unos costes mínimos, y que se adecuen a la empresa.

2.7.2. Elementos del sistema de información.
La primera tarea es la de establecer los datos que precisan, debe elegir aquellos datos que efectivamente vayan a añadir valor al DRRHH. Finalmente deberá elegir el soporte sobre el que se asentará todo el sistema.

Los elementos del SIRRHH son:
1. Las entradas al sistema son todos los procedimientos utilizados para recopilar datos. La base de datos ha de ser mantenida y actualizada.
2. El soporte elegido es la elección de la forma o de la tecnología elegidas pata transformar los datos en información que resulte útil.
3. Una vez procesados los datos se producirá la salida de los mismos, que adquirirá diferentes formatos en función de quién vaya a ser el receptor de la información.
La entrada al sistema es única, puesto que se trata sólo de datos, las salidas que se generan son múltiples puesto que pueden dar lugar a distintos tipos de informes.

2.7.3. Modelos de SIRRHH.
En función del nivel de actividad que tenga el usuario podemos distinguir 3 modelos:
1. Procesamiento de datos: El sistema es un mero almacén de datos, recibiendo el usuario informes periódicos. El nivel de actividad del usuario es muy bajo.
2. Sistema de información a la dirección: El usuario puede solicitar a los expertos algún tipo de manipulación en los datos para efectuar análisis sobre dicha información. El nivel de actividad es moderado.
3. Sistema de apoyo de decisiones: El usuario puede solicitar al experto que efectúe algún tipo de simulación. La actividad aquí es máxima.
El valor estratégico del SIRRHH aumentará a medida que la actividad del usuario sea mayor.

2.7.4. Características de un SIRRHH.
1. Flexibilidad: Debe ser flexible para que pueda adaptarse a las necesidades.
2. Confidencialidad: Los datos no deben ser de utilidad pública, sólo deben facilitarse a quién esté autorizado.
3. Facilidad de uso: Sencillo de utilizar. Si resulta complejo lo más probable es que éste no se utilice. Lo ideal será que el usuario no precise formación adicional sino que sea el propio sistema el que vaya indicándole como obtener la información.
4. Adaptabilidad: Es el sistema el que debe adaptarse a las necesidades de la empresa y no al revés.

2.7.5. Cualidades de un SIRRHH.
1. Debe ser precisa ya que si los datos son inexactos pueden conllevar a tomar decisiones erróneas.
2. Debe incluir sólo la información verdaderamente relevante, evitando aquella que no se necesite.
3. No debe crear más problemas de los que resuelva.
4. Debe destacar lo más importante.
Un SIRRHH eficaz debe ser capaz de gestionar la estructura organizativa de la empresa teniendo en cuenta la necesidad de organizarse y de adaptarse a los cambios.
2.7.6. Ventajas del SIRRHH informatizado.
1. Ausencia de procedimientos manuales.
2. No existen tareas repetitivas.
3. No hay redundancia de información.
4. Todas las tareas tienen controles automáticos.
5. Se eliminan los flujos de información soportados innecesariamente en papel.
6. No hay datos o procesos incompatibles entre distintos niveles de la empresa.
7. La actualización de la información es permanente.
Es más fácil implantar la informatización en unas áreas de la empresa que en otras.
Los aspectos de las áreas en las cuáles puede resultar interesante utilizar programas informáticos son:
1. Inventario de personal. La empresa necesita saber sus potencialidades. A medida que el tamaño de la empresa sea mayor, más efectivo resultará sustituir el inventario manual por uno informatizado. Es donde se muestra más útil.
2. Selección. Si todos los datos de los expedientes se trasladan a una base de datos, podrá cruzarse y manipularse la información obtenida, con objeto de dar con la persona que tenga el perfil adecuado.
3. Formación. Las necesidades de formación de los empleados se manifiestan no sólo cuando acaban de ser contratados. También pueden ser debidos a la instalación de un nuevo procedimiento administrativo, de una nueva maquinaria o de un cambio de puesto de trabajo. Las empresas organizan cursos para que el personal actualice sus conocimientos. Deben contar con una base de datos que recoja la formación y habilidades del personal, y las necesidades actuales y futuras.
4. Evaluación del mérito y del desempeño. Existen baremos objetivos y otros que resultan muy subjetivos y de difícil medición.
5. Desarrollo de carreras. Un programa informático puede recoger y administrar la información como son los conocimientos y habilidades de cada empleado y la evolución que haya seguido.
Algunas empresas cuentan con personal interno para abordar esta labor de informatizar el SIRRHH, pero otras deben contratar los servicios de una empresa especializada. Lo más aconsejable resulta comprar un paquete informático que contemple las peculiaridades de la empresa.

TEMA 3: ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO

ANÁLISIS DE PUESTOS.
3.1.1. Concepto.
Un puesto de trabajo está formado por la tarea o conjunto de tareas que lleva a cabo un empleado. Se trata de analizar el puesto de trabajo en sí mismo y no a la persona que lo desarrolla.
La mayoría de la información se recoge del propio empleado a través de cuestionarios y entrevistas.
Los cuestionarios pueden ser abiertos o cerrados. En los cuestionarios abiertos se solicita al titular del puesto que describa las tareas que realiza y en los cuestionarios cerrados todas las preguntas se establecen previamente pudiendo ocurrir que se olvide alguna importante.
Los cuestionarios resultan de gran interés para establecer la adecuada remuneración del empleado y evitar cualquier tipo de discriminación con los empleados que llevan a cabo el mismo tipo de trabajo.
Uno de los más utilizados es el Cuestionario de Análisis de la Posición (CAP) donde se tienen en cuenta los aspectos objetivos de las tareas y también los factores humanos, así como las reacciones de los individuos a las condiciones laborales. El resultado combina las condiciones propias del puesto con las características humanas.
Tanto el cuestionario como la entrevista será el mismo para cada categoría de puesto y deberán prepararse después de haber hablado con el director de línea o de departamento.
En las entrevistas se recoge la información a través de un diálogo con los empleados pudiendo ser:
- Entrevistas individuales: Sueles utilizarse un modelo semiabierto donde algunas preguntas están prefijadas de antemano, mientras que otras van realizándose según las respuestas del empleado.
- Entrevistas de grupo: Intervienen dos o más empleados que estén realizando el mismo trabajo. La principal ventaja es que acorta bastante el tiempo.
- Entrevistas de observación: Se efectúan mientras los empleados trabajan, observando como ejecutan las diferentes tareas.
Es de gran importancia analizar el puesto de trabajo cuando se trata de contratar a un nuevo empleado, ya que las características exigidas dependerán del trabajo que vaya a realizar.

3.1.2. Elementos del análisis de puestos.
Los elementos que permiten analizar un puesto de trabajo son el contenido y la descripción del mismo.
- Contenido del puesto: Se trata de conocer en qué consiste el puesto. La descripción del puesto puede ser sucinta (visión general) o más detallada definiendo cada uno de los movimientos que se requieren para el puesto.
Para establecer el contenido del puesto se analizará:
1. La tarea o tareas que se realizan: Los datos relativos a la tarea deben mostrar en qué consiste el trabajo real desempeñado y porqué se realiza una determinada tarea y el tiempo empleado en llevarla a cabo. Las preguntas deben ser sencillas.
2. Las habilidades o capacidades precisas: Dependerán de las tareas que deba llevar a cabo.
3. Los deberes y responsabilidades: Conocerlas con exactitud sobretodo si se trata de puestos directivos.
4. La remuneración adecuada.
- Descripción del puesto de trabajo: Incluye la identificación, definición y descripción. Todas las formas deben tener la misma estructura formal. La información tiene que ser muy clara para que puedan ser utilizados por otras personas, debiendo figurar la fecha para poder comparar.
Las fases son las siguientes:
1. Identificación: Se recogen los datos básicos que permiten diferenciar un puesto de trabajo de otro.
2. Definir el propósito del trabajo: Se trata de determinar cuáles son los objetivos generales. Conocer a la persona de quien depende el empleado y al supervisor presta gran ayuda a la hora de establecer remuneraciones.
3. La descripción propiamente dicha: Especifica las diferentes tareas del trabajo. También se puede incluir la formación precisa para llevarla a cabo, las horas de trabajo, el tipo de riesgo, es decir, las condiciones del trabajo. Resulta útil distinguir entre las tareas que se realizan periódicamente y las esporádicas.
Los elementos anteriores constituyen instrumentos de ayuda para el analista, pero no le aseguran una correcta elección. Será conveniente elaborar un Cuestionario de Descripción del Puesto que debe ser cumplimentado por el empleado que en la actualidad ocupa el puesto.
Se trata de analizar el puesto y no a la persona que es titular del mismo. No debe utilizarse como un instrumento contra el empleado sino que se le indicará que se trata de determinar las características que constituyen su trabajo, y las cualidades que debe tener la persona que lo desempeñe.

3.2. DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO.

3.2.1. Concepto.
El diseño de puestos de trabajo incluye el contenido, los requisitos y las retribuciones de los empleados y es la mejor manera de medir la motivación.
La productividad del empleado, la satisfacción y las dificultades proporcionarán a la DRRHH una guía de efectividad en el diseño del puesto. Un puesto puede estar bien diseñado y no proporcionar al empleado la satisfacción esperada. Los puestos con deficiencia del diseño pueden dar lugar a un alto nivel de rotación del personal, absentismo laboral, quejas y protestas, que muestran la insatisfacción.
El diseño de puestos directivos conlleva una complicación adicional ya que se hace más patente la necesidad de diseñar trabajos que tengan objetivos, tareas y responsabilidades pero que no sea tan amplio que no pueda manejarlo.

3.2.2. Características del diseño de puestos.
1. Alcance: Hace referencia al número de tareas o actividades. Cuanto mayor sea el número de tareas desempeñadas, más se tardará en cumplir con el trabajo.
2. Profundidad: Es la discrecionalidad que posee el trabajador para decidir las actividades y los resultados del puesto. La profundidad depende de la autoridad delegada que tenga el empleado, pero también de su propia actitud personal. Los puestos altamente especializados son de bajo alcance y elevada profundidad.
3. Relaciones entre puestos: Establecer relaciones que favorezcan la comunicación entre las personas es fuente de satisfacción para los individuos. Es más sencillo en los grupos pequeños que en los grandes. La departamentalización funcional establece grupos más homogéneos que favorecen la comunicación mientras que la departamentalización por territorios, clientes o productos, al ser más heterogénea establece relaciones menos satisfactorias.

3.2.3. Factores que afectan al diseño.
1. El entorno: No es posible diseñar un puesto de trabajo sin tener en cuenta las habilidades o disponibilidades de los empleados, así como el entorno social (los trabajadores jóvenes serán menos reacios al cambio que los de mayor edad).
2. Aceptación social: Un empleado estará tanto más satisfecho con su trabajo cuanto más considerado esté socialmente. El diseñador de puestos puede introducir una serie de cambios y mejoras en las condiciones del trabajo, de manera que el empleado lo encuentre más atractivo.
3. La práctica laboral: La forma en que tradicionalmente ha venido desempeñándose el trabajo en una organización es un factor de mucho peso. Los sindicatos también juegan un papel importante, pues no están dispuestos a aceptar cambios que supongan merma de los derechos adquiridos de los empleados.
Según Taylor, lo más importante era simplificar el trabajo, para lo cual había que reducirlo a las tareas más básicas. Los primeros estudios sobre diseño de puestos de trabajo se llevaron a cabo en fábricas en las que la industrialización empleaba trabajadores que realizaban tareas muy especializadas.
Taylor afirmó que la esencia de la administración científica consistía en desarrollar una ciencia para cada elemento de la tarea del trabajador para seleccionar, capacitar y enseñar al empleado, mientras que anteriormente el trabajador hacía el trabajo lo mejor que podía.
Las ideas principales en que se basa este enfoque científico son:
- La rigidez de las normas.
- Estrecha vigilancia.
- Ignorancia de las necesidades del trabajador (físicas, psicológicas,…).
El enfoque mecanicista intenta identificartodas las tareas de un puesto, de manera que se realicen en el menor tiempo posible. Se agrupa un número limitado de tareas, que se integran en un puesto. Se trata de conseguir la mayor especialización posible y se consigue que la capacitación del empleado se alcance en un tiempo mínimo.
Este enfoque todavía se utiliza para empleados sin cualificación alguna o sin experiencia en trabajos industriales pero resulta para el empleado mecánico, aburrido y alienante (siente como un mero instrumento).
El enfoque de las relaciones humanas incide en la eficiencia del trabajo desde el punto de vista del trabajador. Los teóricos se concentraron en el estudio del ambiente social que rodeaba el puesto de trabajo.
El enfoque de las características del trabajo apoya al trabajador en todo aquello que pueda proporcionarle una mayor satisfacción y motivación. Lo principal es que el empleado sienta que realiza una labor importante y tiene la necesidad de saber que su trabajo es útil. Existen varios factores que ayudan a sentir esa sensación de utilidad:
- Realizando una variedad de tareas: Retrata de que pueda realizar adecuadamente un buen número de ellas, así podrá desarrollar varias capacidades, habilidades y conocimientos que le permitan librarse de la monotonía y el aburrimiento.
- Siendo responsable: Si el empleado goza de autonomía podrá ser responsable del trabajo desempeñado. Se debe dejar abierta la posibilidad de otorgar al empleado libertad para seleccionar las respuestas ante cambios. El enriquecimiento que se produce en el desempeño compensa la posible incertidumbre.
- Obteniendo información sobre su trabajo: Es la retroalimentación (feed-back) donde el empleado recibe información sobre el desempeño. Con esas pautas desarrolla su trabajo, que producirá una serie de desviaciones o aciertos con respecto a lo previsto. La retroalimentación le permite incorporar esa información al desempeño real.
El diseñador de puestos si observa que un puesto no está suficientemente especializado, procederá a simplificar tareas, o a dividir las tareas entre varios puestos, o podrá eliminar aquellas que considere menos esenciales.
El diseñador podrá intentar ampliar el número de tareas en el puesto, lo cual le permitirá reducir la monotonía.
Otra forma de incidir en un trabajo monótono es la rotación de labores, que consiste en asignar diferentes tareas cambiando a los empleados del puesto.
Incrementar los niveles de autonomía y responsabilidad también puede contribuir a favorecer el clima de trabajo, haciendo disminuir la monotonía e incrementando la satisfacción. Se precisa que el empleado esté receptivo y dispuesto a tener mayor responsabilidad.
El enfoque de las ciencias de la conducta observa la conducta humana en las organizaciones. Apoyándose en la psicología, la sociología y la antropología, este enfoque intenta verificar y contrastar determinados comportamientos.
El enfoque sociotécnico que consiste en formar un equipo de trabajo, es decir, dos o más trabajadores se unan para el cumplimiento de un objetivo. Es preciso que exista:
- Un propósito compartido.
- Flexibilidad en la recompensa.
- Aprendizaje continuo.
- Descentralización total de la autoridad.
- Estructuras flexibles.
- Personas que se sientan aceptadas en un proyecto común.
Este enfoque precisa de un gran apoyo por parte de los niveles más altos de la organización ya que el equipo debe gozar de autonomía y responsabilidad. Deben tener libertad para diseñar el puesto y favorecer la rotación entre tareas y obtienen las recompensas en función del desempeño del grupo, lo que hace que se fomente la cooperación.
En nuestro país resultan de difícil implantación pero se han utilizado para la fabricación de maquinaria, automóviles, aviones y proyectos concretos. Una vez finalizado el proyecto, el equipo se disuelve, es lo que se conoce por organización glue.
No todas las personas perciben de igual forma un mismo puesto, por eso los investigadores utilizan cuestionarios donde los empleados dan sus percepciones sobre ciertas características del puesto de trabajo.
El Índice de Características del Puesto (ICP) intenta medir las percepciones:
1. Variedad: Un puesto será tanto más variado cuanto mayor número de tareas se realicen y cuanto mayor sea la variedad de equipos y procedimientos. Implica un mayor número de habilidades.
2. Autonomía: Grado de influencia que tenga el empleado en la programación de su trabajo.
3. Identidad de la tarea: Es el grado en el que un empleado lleva a cabo una parte o la totalidad de su trabajo. Será mayor cuanto más pueda identificar los resultados de su esfuerzo.
4. Retroalimentación: Información recibida por el trabajador sobre el desempeño de su trabajo.
5. Trato con los demás: Grado de contacto que tiene el empleado con otros, en el desarrollo de las tareas.
6. Oportunidades para la amistad: En qué medida permite establecer relaciones informales.
La Encuesta sobre el Diagnóstico de Puestos (EDP) intenta medir la variedad, autonomía, identidad y significado de la tarea. La diferencia con el ICP se encuentra en que éste intenta medir más las relaciones entre puestos que la EDP.
3.3. REDISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO.
Enriquecer el puesto de trabajo se consigue desarrollando y potenciando las características analizadas y que se utilizan tanto en el ICP como en la EPD.
Otros autores incluyen para enriquecer el puesto de trabajo:
1. Rotación de puestos: Consiste en cambiar al empleado de un puesto a otro, lo que permitirá realizar un mayor número de tareas. Elimina el efecto rutinario.
2. Ampliación de puestos: Los puestos excesivamente especializados crean problemas de insatisfacción. Un mayor alcance del puesto reducirá el aburrimiento y favorecerá el desempeño. Precisa una mayor capacitación, así como el dominio de un mayor número de habilidades.
3.4. ANÁLISIS Y DISEÑO.
Su estudio en el seno de la empresa debe hacerse conjuntamente. Con el análisis pueden conocerse características físicas del puesto mientras que con el diseño nos centramos en el aspecto humano.
Resultará imprescindible en la selección de personal y muy útil en la búsqueda. TEMA 4: BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE PERSONAL.

4.1. BÚSQUEDA DE PERSONAL.
4.1.1. Introducción.
Será el Departamento de RRHH el encargado de recoger toda la información relacionada con el puesto y con las características que debe cumplir el candidato. Utilizará para ello el análisis del puesto y la información que le proporcione el director de línea o de departamento, bien de forma verbal, bien cumplimentando un formulario de solicitud previa de personal donde se recogerán:
1. Las funciones a realizar en el puesto de trabajo.
2. Las características que debe reunir el candidato.
3. Los conocimientos precisos para el desempeño adecuado del puesto.
Se desea que la persona que vaya a ocupar el puesto posea experiencia suficiente, pero esto puede tener dos inconvenientes: uno es que a mayor nivel de experiencia se exige un mayor salario, y el otro es identificar años de experiencia con calidad.

4.1.2. Criterios generales.
Corresponde a la Dirección de la empresa el establecimiento de unos criterios:
1. Cualidades del aspirante: Un reducido número de requisitos exigidos a los aspirantes hará que el número de candidatos sea alto, mientras que elevar el número de ellos reducirá el número de aspirantes, elevando su calidad.
Se trata de fijar la política de contratación. Una política general sería la de no contratar a nadie de fuera mientras que no se hayan estudiado los posibles candidatos de dentro. O al revés, mostrar preferencia por la contratación externa.
Otro aspecto a fijar sería la edad. La más solicitada está entre los 25-40 años aunque la experiencia de personas de más edad es un buen activo en puestos directivos.
Otro de los aspectos es el tratamiento que va a darse a los candidatos con minusvalías ya que pueden tener el mismo rendimiento que otras y la empresa puede beneficiarse de ayudas fiscales y de otro tipo.
La contratación de mujeres o de personas pertenecientes a minorías étnicas plantean dificultades a la hora de la contratación.
2. Elección de los incentivos: En el caso de promoción interna el incentivo adicional constituirá en el deseo de promocionar y consiste en una mayor responsabilidad y autonomía lo que suele conllevar un incremento de salario. En el caso de una persona externa los incentivos son las retribuciones, los requisitos, las condiciones, oportunidad de progreso, la formación, la posibilidad de obtención de becas,…
Los incentivos deben fijarse de antemano para evitar situaciones de desigualdad con los empleados actuales y creación de falsas expectativas entre los nuevos.
3. Mensaje a transmitir: La elección del mensaje puede ser realista o falseado. Con el falseado puede que se consiga contratar a la persona idónea pero se dará cuenta del engaño y repercutirá en la empresa.
El enfoque realista se conoce por Examen Previo Realista del Trabajo (EPRT) y se pretende que el candidato conozca las características reales del puesto. Para elaborar la EPRT, la DRRHH puede ayudarse del Cuestionario de Descripción. El EPRT hace que se produzca una preselección entre los candidatos y quien se quede con el puesto estará en mejor situación de enfrentarse a él.
Una descripción realista contribuye a que los candidatos consideren el comportamiento de la empresa más honrado y leal. El problema se plantea a la hora de elegir el tipo de información y cómo debe darse, ya que proporcionar toda la información puede resultar agotador para el candidato.
Por otro lado, no a todos los candidatos les interesa el mismo tipo de información, pero podemos establecer unas pautas generales:
a) Dar información precisa: Concretando las tareas.
b) Responsabilidad: Le dará una idea de la autonomía que van a tener y de la retribución a ella ligada.
c) Confianza: El EPRT debe hacerse de manera que inspire credibilidad porque es un instrumento de autoselección de los candidatos.
4. Cualidades de quien se ocupa de la búsqueda: Será la primera persona de la organización que el candidato conozca por lo que tiene que estimular el entusiasmo del candidato, pero con frecuencia ocurre lo contrario debido a la escasez de información relativa al puesto y a la empresa en general que el entrevistador proporciona.
4.1.3. El formulario de solicitud.
La mayoría de las empresas cuentan con unos formularios que deben rellenar los candidatos, con objeto de contar con una información comparable, lo que permitirá que la elección sea objetiva. Es más importante en las tareas ejecutivas, pero en cualquier caso es muy importante la confidencialidad de los datos. Los datos que se solicitan son:
1. Datos personales: Nombre, dirección, edad, sexo y estado civil. Aunque no puede establecerse ninguna discriminación a veces las características del puesto aconsejan una determinada edad, cierta fuerza física o cierta madurez.
2. Antecedentes laborales: Conviene contrastarlos. Se incluirá además de los puestos y la responsabilidad, el nombre y dirección de las organizaciones. La experiencia en puestos similares es un valor deseado aunque no existe relación directa demostrable entre mayor experiencia y mejor desempeño. Permite obtener información sobre el tiempo que el candidato ha estado en otras organizaciones ya que hay empresas que piensan que si ha estado en un solo puesto de trabajo es porque tiene poca iniciativa (aunque si ha ocupado diferentes puestos dentro de ella muestra una mentalidad abierta y polivalente) y si ha estado en muchas es conflictiva y desleal.
3. Referencias: Es frecuente solicitarlas de antiguos superiores aun sabiendo que la opinión será subjetiva. Las referencias de amigos y parientes no deben tomarse en cuenta salvo que haya sido recomendado por alguno de ellos. Si puede resultar adecuado solicitar la opinión de antiguos compañeros si el puesto es en equipo.
4. Preparación académica: Aunque no es garantía, las empresas tienden a darle mucha importancia y exigen cualidades exageradas, no porque el puesto lo requiera sino para realizar una criba. Se exige el conocimiento de idiomas (inglés), cuando esto no es más que un valor añadido.
5. Pertenencia a instituciones: No todas las instituciones tienen la misma categoría. Es posible que la empresa tenga un orden de preferencia ya que puede darle una idea de las características del candidato. Cuando se trata de tareas ejecutivas pueden establecer relaciones en beneficio de la empresa.
6. Autenticidad de los datos: Es preciso solicitar la firma que garantice la autenticidad de los datos. En el caso de un puesto ejecutivo deben exigirse:
a) Comunicación y empatía: Deberá poder expresarse con claridad tanto verbalmente como por escrito. Deberá poseer empatía.
b) Honradez e integridad: Son necesarias ya que ocupará un puesto de responsabilidad con autorización a las cuentas corrientes bancarias.
c) Capacidad de mando y de solución de problemas: Debe mostrar su deseo por organizar y administrar. Debe motivar y crear un ambiente en el cual trabajen hacia objetivos comunes, identificar los problemas y solucionarlos.

4.1.4. Búsqueda interna.
Con frecuencia la primera fuente de búsqueda es la propia empresa. De ahí la importancia de contar con empleados que se adapten al perfil de una familia de puestos más que de un puesto concreto. La promoción interna crea una agradable sensación de ascenso en cadena, lo cual motiva a sus empleados.
Los canales que puede utilizar la DRRHH en la búsqueda interna son:
1. Publicidad interna: En muchas empresas existe un panel donde leerse anuncios donde se puede ofrecer posibilidad de ocupar un puesto de mayor responsabilidad y remuneración o disponibilidad para viajar. Las empresas que tienen un sistema de información utilizan intranet para facilitar la comunicación interna.
2. Inventario de personal: La empresa debe contar con un censo en el que están recogidos todos los empleados con sus características. En la primera parte de la ficha se recogen los datos, en la segunda se recoge la información relacionada con el puesto que ocupa, en la tercera la información sobre su formación y en la cuarta el informe del supervisor. La firma es necesaria y la fecha imprescindible.
Para el personal directivo habría que incluir número de empleados a su cargo, presupuesto que maneja, responsabilidades de los subordinados, tipo de empleado que supervisa y capacitación profesional específica recibida.

3. Cuadros de reemplazo: Una vez realizado el inventario es preciso agrupar toda esa información en unos cuadros que recojan el reemplazo potencial de la organización y en ellos se recogerá: La descripción del puesto actual, el empleado que lo ocupa y la potencialidad de cambio a otro u otros puestos. Aunque la información proporcionada es limitada pueden consultarse con mucha rapidez.
4. Formulario de sustitución: Es preciso agrupar en una lista las posibilidades de reemplazo que existan para cada puesto. Esta información se recoge en el llamado formulario de sustitución. Se da frecuentemente el caso de utilizar la búsqueda interna para cubrir puestos gerenciales. Los empleados suelen estar a favor de ella pero se trata de una situación de monopolio interno por lo que a la contratación de directivos se refiere.
La flexibilidad es aconsejable dado que ambas políticas seguidas rígidamente conllevan muchas dificultades y que ambas presentan ventajas. Seguir una política de ascenso del personal implica un compromiso de la organización con sus empleados, pero puede ocurrir que las malas prácticas existentes se perpetúen.
Contratar a personas del exterior renueva, pero puede despertar recelos si se trata de un puesto directivo. Una política de competencia abierta es lo más objetivo.

4.1.5. Búsqueda externa.
Es frecuente que la empresa no encuentre dentro de ella a las personas adecuadas para cubrir puestos concretos, bien porque no puedan prescindir de personal en otros puestos bien porque no haya nadie que quiera promocionar. El primer caso suele darse cuando la organización crece y se precisan puestos de nivel básico. El segundo caso denotaría falta de eficacia en la política de promoción. Ambas fuentes son complementarias dado el alto coste que conlleva la contratación externa es preferible agotar las posibilidades de contratación interna.
Puede resultar conveniente consultar indicadores económicos como el nivel de paro o perspectivas de crecimiento económico y las necesidades de la competencia.
En la búsqueda externa pueden utilizarse diferentes canales:
1. Recomendaciones de otro empleado: Es un método muy barato y bastante utilizado. La persona recomendada suele esforzarse para hacer quedar bien a quien le ha recomendado. Es menos probable que los aspirantes que entran con recomendaciones abandonen la empresa durante el primer año. Hay empresas que no usan esta política por considerar que puede plantear conflictos, sobretodo cuando se trata de familiares. El grado de aceptación de la empresa depende de la valoración que haga del empleado que ha efectuado la recomendación.
2. Publicidad: Es uno de los más utilizados debido a que puede llegar a un número de personas, la rapidez en la publicación y la posibilidad de conservar el anonimato, pero como inconveniente tiene el elevado coste .
Los anuncios deben describir el empleo, los requerimientos y las prestaciones. Unas veces la empresa se identifica y otras figura un número telefónico y una referencia.
El encabezamiento es lo más importante destacando el puesto ofrecido de forma concreta, los requerimientos mínimos y las características de la persona que buscan.
Existe una forma clásica “Se requiere/Se ofrece” en el que aparece todo lo que la empresa necesita y lo que ofrece a cambio.
Las contraprestaciones deben ir en consonancia con las motivaciones que cada grupo profesional tiene. Unas veces será la retribución y otras será la estabilidad o las condiciones del trabajo.
Otras veces interesa que el anuncio sea menos esquemático y se destaque más el nombre de la empresa (si la empresa tiene un gran prestigio), o aparece redactado en otro idioma, lo que descarta a aquellos que no lo dominen.
Cuando la formación requerida es más específica puede acudirse a revistas especializadas. También se utiliza la publicidad en Internet.
3. Instituciones educativas: Se utiliza para puestos que requieran algún tipo de formación superior. El más utilizado es el de las Universidades donde se encuentran anuncios en los que no suele exigirse experiencia. También se ofrecen programas de formación o la posibilidad de realizar prácticas en empresas.
Con la existencia de Universidades privadas se ha incrementado la posibilidad de acudir jugando el prestigio del centro un papel muy importante. Los Cursos de Postgrado o Másters son centros de búsqueda de profesionales cualificados contando algunos con bolsas de trabajo.
4. Asociaciones profesionales: Algunas tienen bolsas de trabajo a las que puede acudirse para contratar especialistas que buscan su primer empleo. También son fuente de contratación de expertos.
5. Agencias de colocación: Hay que distinguir entre la agencia pública, el INEM y las agencias de colocación privadas. El INEM proporciona puestos de baja o poca cualificación y las agencias privadas se han especializado e los empleos temporales.
6. Empresas consultoras: Suelen ser utilizadas por pequeñas o medianas empresas que no tienen DRRHH. Otras veces son utilizadas para acometer una profunda reorganización en empresas en crisis. Estas empresas suelen elaborar monografías profesionales. Ofrecen información sobre sus relaciones con otros trabajos, los niveles salariales que corresponden a cada profesión, la demanda que existe en el mercado, las previsiones de futuro,… El principal inconveniente, es su elevado coste. La ventaja es el anonimato de la empresa y los candidatos.
Las empresas consultoras trabajan a partir del estudio del puesto de trabajo que la empresa necesita y establece el perfil del candidato. Las técnicas que utilizan son publicidad, entrevistas, pruebas de personalidad e inteligencia,… con lo que elaboran un informe que entregan a la empresa.
Las cazadoras de talentos (head hunters) están especializadas en la búsqueda de personal muy cualificado. Frecuentan las relaciones y los contactos buscando ejecutivos de éxito y una vez dan con la persona adecuada mantienen entrevistas en lugares que puedan guardar la confidencialidad y la discreción.
4.1.6. Solicitantes espontáneos.
Se trata de personas que acuden a una organización en busca de empleo. Es utilizado por aquellos que desean entrar en una empresa concreta o por lo que envían su currículo a varias organizaciones a la espera de una vacante.
Es el método menos costoso de todos y es interesante detenerse en los motivos que puede tener una persona (la posibilidad de viajar, la remuneración, tecnología punta,…).
El comportamiento en la búsqueda de trabajo es diferente cuando quien busca está en paro, que si está pensando en cambiar de trabajo o es su primer empleo. Para la empresa puede resultar interesante conocer el proceso de búsqueda del solicitante espontáneo para rediseñar sus propias estrategias de búsqueda.

4.2. SELECCIÓN DE PERSONAL.
4.2.1. Introducción.
Consiste en determinar qué candidatos pueden pasar a formar parte de la organización o a ocupar un puesto de trabajo diferente (cambio de destino o promoción).
En la selección se filtra a las personas, rechazando a aquellas que no cumplan los requisitos. Se trata de un proceso que comienza en la solicitud de empleo y finaliza en la contratación. La DRRHH lleva a cabo una predicción y elige al que parece más capacitado para ocupar dicho puesto.
Es un proceso que tiene dos sentidos, el que va desde la organización hacia el candidato y el que va desde el candidato a la organización.
El candidato desea recibir información sobre las tareas del puesto: las condiciones del trabajo, los compañeros, los riesgos que el puesto conlleva, las posibilidades de promoción, el salario, los beneficios y la equidad. Envía un currículo, realiza una solicitud, presenta antecedentes y referencias, elige la forma de vestir, realiza una entrevista en la que muestra sus conocimientos y su entusiasmo.
La empresa desea saber los conocimientos y habilidades del candidato, su motivación, creatividad, posibilidades de desempeño, flexibilidad y sus aptitudes para la formación y la promoción.

4.2.2. Técnicas de selección:
Existe una gran variedad de técnicas para medir la información proporcionada por los candidatos pero ninguna puede ser utilizada para discriminar a ningún colectivo.
La utilización de una o varias técnicas dependerá de las características del puesto a cubrir y deberá asignarse a cada técnica un mínimo de cumplimiento. La flexibilidad en la aplicación de las técnicas es un factor fundamental. Estas técnicas son:
1. Solicitud de empleo: Es la primera información que suele proporcionar un candidato. Se pedirá rellenar una solicitud de empleo cuando el puesto a cubrir sea de operario, oficinista o no directivo. Los datos son:
• Datos personales: nombre, apellidos, edad, sexo, estado civil, nacionalidad.
• Datos de contacto: domicilio, teléfono, correo electrónico.
• Datos de trabajos anteriores: nº SS, referencias de trabajos anteriores.
• Datos sobre la formación: estudios, idiomas, capacidades y habilidades.
• Datos que revelen sus preferencias: horarios, tipo de trabajo,…
La solicitud deberá ir firmada por el candidato y las preguntas deben ser claras y de fácil interpretación y no afectar a la intimidad.
La solicitud de empleo es de uso muy frecuente entre las empresas. La DRRHH debe elaborar un formulario acorde con el proceso de selección ya que si no va a realizarse entrevista deberá ser más amplio que si va a efectuarse.
Una forma de evaluar consiste en aplicar un baremo a cada una de las respuestas con lo que se consigue cierta objetividad en la evaluación de las respuestas.
2. Currículum vitae: Cuando se trata de profesionales o directivos se les pide que elaboren un documento donde los aspirantes exponen sus méritos y cualidades.
La diferencia con la solicitud es que ésta suele ser un documento elaborado por la DRRHH mientras que el currículo es redactado por el candidato. El seleccionador deberá examinar el documento que deberá ir acompañado de una carta explicativa.
Es muy conveniente realizar la verificación de los antecedentes y referencias aunque en ocasiones no resulta nada sencillo.
Se puede solicitar del candidato un informe de su supervisor en el anterior empleo, lo cual puede resultar muy delicado si todavía no ha abandonado su trabajo. En caso de haberlo abandonado puede redactarse una carta solicitando las referencias.
Cuando se trata de puestos directivos contactados a través de una empresa de cazadores de talentos será esta empresa la que se responsabilice de todos los datos.
3. Pruebas de capacidad: Se trata de medir las aptitudes y capacidades reales o potenciales de un candidato. Pueden ser intelectuales, mecánicas, motoras u otras. En caso de no contar con estas pruebas se puede acudir a un gabinete de especialistas.
También existen pruebas desarrolladas a través de computadores que permiten simular un puesto de trabajo. Esta técnica tiene sus detractores que sostienen que la experiencia en el puesto es la única capaz de hacer desarrollar las capacidades.
4. Pruebas de conocimiento: En algunos puestos es posible hacer una simulación que permita saber el grado de conocimiento que tiene el candidato sobre el puesto.
Es posible seleccionar al candidato con un período de prueba, lo que posibilita que adquiera los conocimientos precisos o que demuestre los que tiene. Cuanto más definidas estén las tareas en el puesto, más sencillo será realizar pruebas de conocimiento. También es posible realizar preguntas relacionadas con el puesto.
Estas pruebas, junto con las de capacidad establecen la idoneidad del candidato con el puesto. Resulta más complicado en un puesto directivo donde se suele recurrir a pruebas de tipo psicológico.
5. Pruebas de personalidad: Existe la creencia de que según la personalidad de un individuo se es más apto para un tipo de trabajo que para otro.
La DRRHH puede elaborar una serie de pruebas que permiten detectar las aptitudes pero no ha podido demostrarse la relación entre determinados rasgos de personalidad y el desempeño de un puesto concreto.
También se utiliza el estudio psicológico solicitando el currículo escrito a mano.
6. Requisitos físicos: En algunos tipos de trabajo es requisito imprescindible un examen médico (policías, bomberos o funcionarios). El requisito médico no deja de ser un mero formulismo y hay que respetar la intimidad. Mayor interés tienen cuando se trata de industrias tóxicas en las que un candidato que tenga predisposición, puede verse afectado para el desempeño del puesto.
7. Selección de directivos: Es preciso realizar pruebas adicionales que apoyen y afiancen los resultados. Los Centros de Evaluación son programas que utilizan técnicas de simulación, reuniones y ejercicios de resolución de problemas de equipo. Se intenta determinar cómo actuará el candidato planteándole una situación gerencial típica.
Puede establecer un juego gerencial (con el ordenador) con directivos de la empresa o con otros candidatos para observar como se desenvuelve. También se le puede pedir una respuesta ante una situación muy concreta, hacer una exposición sobre un tema o preparar un informe. Mientras realizan los ejercicios RRHH, directivos de línea y expertos observan y elaboran un informe que permitirá elegir al candidato idóneo.
El principal problema con los Centros de Evaluación es el tiempo que suele precisar que es de unos 5 días. Otro problema es la capacitación de las personas que los van a evaluar ya que pueden haber desacuerdos en la elección del candidato. Tampoco se conoce con certeza la validez de los ejercicios que se utilizan ni las medidas de evaluación que deben aplicarse.

4.2.3. Las entrevistas de selección.
Es la técnica más utilizada. Aunque una buena impresión de un candidato no garantice su buen desempeño, las empresas dan este paso antes de una contratación.
Lo más frecuente es que exista un único candidato entrevistado y una sola persona de la DRRHH aunque pueden darse entrevistas en grupo.
El doble sentido de entrega y recepción de información se manifiesta en toda su plenitud ya que el entrevistador tiene que conocer las técnicas del candidato.
El comportamiento no verbal puede afectar la valoración que el entrevistador haga del candidato afectándole favorablemente o no ya que los efectos depende más de la situación y la predisposición del entrevistador que de la actitud del candidato.
- El candidato: Existen unas pautas básicas que se espera cumpla todo candidato:
• Cuidar la apariencia.
• Revisar el currículo antes de la entrevista.
• Dar pie a que el entrevistador tome la palabra primero.
• Hacer preguntas sobre el trabajo, destacando las habilidades o capacidades.
• Hacer preguntas sobre la empresa como posibilidades de progresar o normas.
• Despedirse del entrevistador.
Es frecuente que el nerviosismo haga que el candidato cometa algunos errores que deben ser reconocidos por el entrevistador para que no le induzcan a tomar una determinación equivocada. Los errores más frecuentes son:
• Mostrar poco interés en el puesto como resultado de no mostrarlo en excesivo.
• Hablar en exceso de temas ajenos al puesto dará la impresión de no controlarse.
• Jactarse de los logros propios puede dar la impresión de ser una persona vanidosa o mentir sobre trabajos anteriores. También es un error la excesiva humildad.
• Contestar deprisa o no escuchar debido a la ansiedad puede llevar a no meditar las respuestas o a no entender las preguntas, dando la impresión de una persona poco reflexiva.
- El entrevistador: Es quien mostrará la imagen de la organización y la primera persona de la misma que conozca al candidato. Deberá favorecer el clima de la entrevista y crear un ambiente de confianza. Algunas pautas de comportamiento básicas son:
• Antes de entrar a la sala revisar el currículo y preparar las preguntas.
• Hacer que el candidato se sienta cómodo y relajado.
• Hacerle preguntas acerca de sus estudios y capacidades.
• Darle la posibilidad de que pregunte sobre el puesto de trabajo y la empresa.
• Darle a entender el fin de la entrevista y sugerir cómo se le comunicará el resultado sin darle ninguna pista favorable o desfavorable.
Otra táctica diferente es la consistente en dar la palabra al candidato. Se requiere mayor experiencia del entrevistador que deberá ir intercalando las preguntas adecuadas entre las respuestas que dé al candidato.
El entrevistador debe adelantarse a las preguntas que realizará el candidato y no dejar ninguna sin respuesta. El tipo de preguntas que realice el entrevistador dependerá del puesto a desempeñar y debe evitar tomar notas durante la entrevista pero debe hacerlo en cuanto termine para no olvidar nada.
Existen determinadas actitudes o conductas del entrevistador que pueden causar perjuicios al candidato y a la empresa:
• Realizar preguntas que tiendan a confirmar una primera impresión negativa. Ocurre cuando el entrevistador no se ha preparado las preguntas y no ha revisado el currículo dejándose llevar por una impresión subjetiva.
• Acudir con determinados estereotipos como “este trabajo no es para una mujer”.
• Poseer una inadecuada información sobre las necesidades del puesto.
• Dar excesiva importancia a la comunicación no verbal o darle importancia errónea.
• Hacer juicios precipitados al inicio de la entrevista.
• Comparar diferentes candidatos entre sí, independientemente del puesto.
• Efectuar al candidato preguntas con respuesta implícita: ¿verdad?, ¿no es así?
• Plantear la entrevista en un terreno ajeno al candidato (méritos propios).
A la formación del entrevistador pocas empresas dedican tiempo y recursos ya que su coste no tiene reflejo en una adecuada selección. No deberá limitarse a lanzar las preguntas sino que debe establecer una relación amigable estableciendo confianza.
- Tipos de entrevistas: Atendiendo al grado de libertad que tengan los entrevistadores en cuanto a la formulación de preguntas:
1. Entrevista estructurada: Las preguntas están preparadas de antemano y el entrevistador se ciñe a ellas. Es imprescindible cuando existe más de un entrevistador. Suele resultar muy mecánica para el entrevistador y para el candidato que puede sentirse desalentado ya que no se trata de una conversación sino de un interrogatorio.
2. Entrevista no estructurada: Se da al entrevistador la posibilidad de elegir libremente el tipo de preguntas al hilo de lo que vaya exponiendo el candidato.
3. Entrevista semiestructurada o mixta: Se preparan con anticipación aquellas preguntas que se consideran más importantes, dejando al arbitrio otras que surjan.
No existe razón para elegir un tipo de entrevista u otro pero parece que la información proporcionada or la entrevista estructurada es más consistente.
Según Michael Harris existen 3 formas de estructuración de entrevistas:
1. Entrevista de descripción del comportamiento: Se trata de trasladar a presente un comportamiento ocurrido en el pasado.
2. La entrevista situacional: Centrando la respuesta más en las intenciones que en los hechos. Analiza las respuestas del aspirante ante situaciones hipotéticas y permite observar la solución ofrecida ante el planteamiento de un problema. También se la conoce como entrevista de solución de problemas.
3. Entrevista estructurada integral: Se plantean diversos tipos de preguntas y una situación para que el candidato conteste su intención, realiza preguntas sobre el conocimiento de diversas tareas del puesto, simula un trabajo y pide que exprese sus sentimientos ante determinados requisitos del puesto.
Provoca tensión en el candidato y permite al entrevistador observar sus reacciones ante situaciones hipotéticas. Se conocen como entrevistas de provocación de tensión.

4.2.4. Contratación.
Antes de efectuar la contratación se dan dos pasos: proporcionar al candidato una entrevista con el posible futuro superior y realizar una descripción realista del puesto.
- Entrevista con el superior: Es frecuente que el superior tenga la última palabra en la contratación del candidato. Es más frecuente que no intervenga el superior cuando la organización va a impartir al candidato un curso de capacitación.
Se envían al supervisor los dos o tres candidatos que hayan obtenido una puntuación más elevada. El superior puede así, a través de una entrevista, profundizar en sus conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes, lo que le permitirá elegir al idóneo. La responsabilidad sobre la contratación resulta compartida entre RRHH y el superior.
- Descripción realista del puesto: Es complementario de la entrevista con el superior. El nivel de desempeño aumenta y la rotación del personal disminuye cuanto más detallada es la información que recibe el candidato sobre las responsabilidades y las tareas que va a desempeñar. Finalmente se lleva a cabo la contratación, que constituye el último paso en el proceso de selección.
Debe conservarse el expediente del candidato contratado que pasará así a formar parte del inventario de personal. También deben conservarse los expedientes de los candidatos rechazados que permite formar un inventario de recursos humanos potenciales, que pueden utilizarse para cubrir otros puestos.
El Departamento de RRHH lo comunicará al candidato elegido y al resto les comunicará su agradecimiento por haber participado.
Es aconsejable que la DRRHH cuente con un programa de orientación formal que explica al nuevo componente de la empresa las características básicas de la misma. Se trata de facilitarle todos aquellos datos que no se le dieron antes y que debe conocer (historia de la organización, organigrama, requisitos de confidencialidad, seguridad,…).
Esto no es preciso llevarlo a cabo con todos pero será necesario en el caso de un directivo. Otro aspecto es la socialización en la organización y recoge la adquisición de habilidades, la adopción de conductas y la adaptación a las normas y valores del grupo de trabajo. Todo ello contribuirá a que el nuevo directivo disminuya su ansiedad ante el fracaso y evitar el rechazo de sus subordinados.
Más frecuente es la incorporación al trabajo de manera informal, a través de compañeros que los van poniendo en antecedentes.

4.2.5. Validez y confiabilidad de las pruebas.
Las técnicas descritas con anterioridad se utilizan para averiguar la idoneidad de un candidato y su validez depende del tipo de prueba de que se trate.
Los resultados de las pruebas para medir capacidades físicas o motoras resultan bastante evidentes, mientras que la validez de las puntuaciones obtenidas en las pruebas de inteligencia están relacionadas con el desempeño del trabajo.
Cuando la puntuación y el desempeño no se corresponden debe eliminarse la prueba por falta de validez. La validez de una prueba depende de la capacidad de predicción.
Las pruebas además de válidas deben ser confiables, es decir, en situaciones semejantes, resultados similares. Existen 2 enfoques para demostrar la validez:
- Enfoque de la demostración práctica: Basa su validez en la capacidad de predicción que permite establecer la prueba con respecto al desempeño de los individuos sometidos a la misma. Es el más utilizado porque elimina elementos subjetivos.
Un predictor es cualquier elemento que sea capaz de predecir un resultado, puede ser cualquiera de las pruebas de selección. Para que resulte eficaz debe marcar diferencias entre los candidatos de manera confiable.
La elección de los criterios es más complicada ya que es lo que mide el éxito o fracaso del predictor. En ocasiones el criterio se usa como predictor.
Dada la complejidad para elegir criterios de validación adecuados, existe la tentación de elegir aquellos que puedan medirse con facilidad o que ya hayan sido contrastados en estudios de validación. La elección de criterios dependerá del tipo de trabajo y deberá considerar los rasgos básicos relativos al mismo.
Cuando la validación se efectúa con los candidatos a ocupar el puesto se habla de validación predictiva que requiere de un plazo de tiempo elevado, ya que es preciso que haya realizado las pruebas de selección, haya sido contratado y muestre su desempeño. La muestra es pequeña ya que se reduce a los candidatos contratados.
También puede llevarse a cabo la validación con empleados actuales, lo que se conoce como validación concurrente. La muestra es mayor y tampoco se produce el retraso. No existe ninguna garantía de que los nuevos trabajadores se comporten igual que los antiguos aunque se utilicen los mismos predoctores y criterios.
- Enfoque de demostración racional: Se basa en el contenido y desarrollo de la prueba. Examina las similitudes entre el contenido de los predoctores y el de los criterios. Es menos utilizado y suele recurrirse a él cuando el número de individuos no es elevado para permitir la predicción y no puede establecerse la validación.
Dado el elevado coste de validación, la mayoría de las empresas no los realizan sino que para medir la validez de la selección toman en cuenta el desempeño real, los informes del superior, la productividad, etc. Las empresas que sí realizan este tipo de estudios son la de tamaño grande.

TEMA 5: ORIENTACIÓN Y UBICACIÓN.

5.1. INTRODUCCIÓN.
La DRRHH ha de conseguir que los nuevos empleados sean productivos y se encuentren satisfechos en la empresa. Los primeros días pueden ser angustiosos lo que le perjudica la capacidad para aprender y le crea insatisfacción.
Las primeras impresiones condicionan su futura satisfacción e integración. Es responsabilidad de la DRRHH conseguir que las primeras impresiones sean favorables para que el nuevo miembro sea productivo y esté satisfecho.

5.2. LA AUTOEFICACIA.
La autoeficacia es la estimación de una persona de su capacidad para rendir en una tarea específica. Tiene dos características:
1. Es un juicio o síntesis comprensiva. Las personas procesan, ponderan e integran diversas fuentes de información sobre sus capacidades.
2. Es un constructo dinámico. La autoeficacia representa la influencia acumulada de la información y las experiencias previas.
Los individuos con autoeficacia elevada visualizan escenarios de éxito y los que tienen autoeficacia baja minan su rendimiento al resaltar lo que podría ir mal. El sentimiento de autoeficacia es un fuerte indicador del rendimiento.
La autoeficacia influye en la interpretación de la retroalimentación y en las reacciones afectivas que el individuo tiene sobre la tarea que realiza, aspectos que inciden en el rendimiento.
Existe una correlación positiva entre la autoeficacia y la percepción de las novedades como oportunidades, en lugar de cómo amenazas.
Cuanto mayor es la autoeficacia de una persona, más altas son las metas que se fija y mayor su perseverancia.
La orientación y la formación contribuyen a la autoeficacia, son determinantes en el rendimiento, en el aprovechamiento del cambio, en el nivel de las metas y en su perseverancia.

5.3. ORIENTACIÓN Y PRODUCTIVIDAD.
Entre los empleados recientes se producen más abandonos que los que ya llevan un tiempo en la empresa y esto se debe a que su autoeficacia es menor.
Una disonancia cognoscitiva es la diferencia existente entre lo que el empleado esperaba encontrar y lo que realmente se encuentra. Para que esa disonancia sea mínima conviene que la persona conozca las características del puesto de trabajo. La disonancia también puede ser provocada por las relaciones con los compañeros o superiores, o por desacuerdo con los niveles o sistemas de control.
La socialización es el proceso mediante el cual las personas comienzan a comprender y aceptar los valores, normas y creencias que tienen las otras personas de la empresa.
Si la DRRHH consigue que los trabajadores cubran sus objetivos personales, éstos se encontrarán más satisfechos, lo que redundará en beneficio de la empresa que tendrá unos costes de renovación de personal más bajos.
La renovación es el proceso por el cual un empleado abandona y es sustituido. La renovación es cara debido a los gastos de reclutamiento y selección, creación de un historial, nóminas, formación,…
El coste de renovación es bajo en el caso de un trabajador de poca cualificación y es grande en el caso de un directivo. El coste se eleva a medida que el trabajador que hay que renovarse encuentra más integrado en la organización.
El programa de orientación le familiariza con el papel que ha de desempeñar, con la organización, con sus políticas y con los otros empleados. El Departamento de RRHH le entrega una copia del manual del empleado en el que se le explican sus derechos y la política de la empresa sobre cuestiones como vacaciones, absentismo y periodos de descanso. Si no existe tal manual se le ha de explicar verbalmente. Su superior inmediato ha de presentar al nuevo empleado a sus compañeros, explicarle las actividades del departamento y de su trabajo.
El objetivo del programa de orientación es evitar soledad y aislamiento que es habitual los primeros días y que puede dar frustración, actitudes negativas y bajo rendimiento. Un buen programa aumenta la posibilidad de que la formación del empleado sea eficaz y le ayuda a ser productivo.
La mayor duración de un programa de orientación tiene dos efectos: reducción del abandono y aceleración en el aprendizaje. Se encuentran relacionados porque es más probable que se queden en la organización quienes realizan pronto mejor su trabajo.
Los programas de orientación aceleran la socialización. Es el proceso en el que van confluyendo la cultura de la organización y la personalidad individual. Los nuevos empleados tienen gran deseo de ser aceptados y tienden a internalizar cómo se hacen las cosas y a hacerlas de ese modo. El nuevo empleado tiene una serie de aptitudes que añadiendo orientación y formación afrontará las necesidades de su puesto.

5.4. LOS PROGRAMAS DE ORIENTACIÓN.
Los programas de orientación deben ser responsabilidad del departamento de RRHH y del superior. Abarca dos aspectos: los de carácter general, que interesan a todos los empleados, y los específicos, más relacionados con el puesto en concreto.
Los temas de organización general y compensaciones han de informarlos el DRRHH.
Algunas empresas utilizan videos o mensajes de bienvenida de los ejecutivos a los nuevos miembros, pero existe una gran opinión en contra de estos métodos.
Continúa la orientación el superior con las cuestiones relativas al puesto y la presentación de los compañeros de departamento. En ocasiones también es necesario que conozca a personas de otros departamentos como son supervisores, contables,…

5.5. POSIBLES ERRORES EN LA ORIENTACIÓN.
Para evitar que el superior caiga en el error de pasar por encima de algunas cuestiones, se le puede entregar una relación de temas sobre los que ha de basarse.
El sistema “buddy” consiste en que la orientación del superior se completa con la de un empleado con experiencia que acompaña al nuevo empleado, le enseña las instalaciones, responde a sus preguntas y le presenta al superior. El superior tiene que establecer una comunicación fluida con los empleados desde el principio ya que si la pierde los empleados preferirán consultar los problemas con otros compañeros los cuales pueden influir en la opinión del empleado sobre la empresa y sobre el superior.
El DRRHH y el superior deben procurar que el empleado no se sienta:
- Sobresaturado por la excesiva información en poco tiempo.
- Sobrecargado cumplimentando formularios.
- Humillado al recibir sólo tareas serviles.
- Retado a realizar tareas en las que las posibilidades de fracaso son grandes.
- Empujado al trabajo sin apenas orientación.
- Desconcertado por la amplia orientación del DRRHH y la poca de su departamento.

5.6. VENTAJAS DE LOS PROGRAMAS DE ORIENTACIÓN.
1. Mitigan la ansiedad inicial.
2. Facilitan la adaptación social.
3. El nuevo empleado aprende antes sus obligaciones.
4. Las expectativas del empleado sobre su trabajo son más realistas.
5. El empleado es productivo mucho antes y realiza su trabajo mejor.
6. Se reduce la necesidad de que vigilen al nuevo empleado.
7. Se reducen los abandonos y las renovaciones y los costes que comportan.

5.7. SEGUIMIENTO POSTERIOR AL PROGRAMA DE ORIENTACIÓN.
El DRRHH puede hacer un primer seguimiento con un cuestionario en el que se trata de determinar en qué aspectos el empleado no ha quedado bien orientado. Los resultados pueden servir para averiguar en qué aspectos puede mejorar el programa de orientación en un proceso de retroalimentación.
El seguimiento más importante es el que debe hacer el superior. Debe animarles a que le consulten cualquier duda, dar una orientación diaria constante.

5.8. LA UBICACIÓN.
La ubicación incluye:
- La asignación inicial de los nuevos empleados.
- La promoción.
- El cambio de destino.
- La reducción de categoría o degradación.
Los empleados que ya forman parte de la empresa deben ser reclutados, seleccionados y orientados antes de que cambien de puesto. Sólo pueden requerir alguna orientación sobre su nuevo puesto, su superior y sus compañeros ya que a la empresa ya la conoce por eso la parte del DRRHH no es necesaria, sólo la del superior.
Son los directivos de línea quienes toman la mayor parte de las decisiones de ubicación. Cuando supone el cambio de una parte a otra de la organización, intervienen directivos más elevados y en la decisión participan el antiguo superior y el nuevo.
El papel del DRRHH es informar a los directivos de la línea sobre la política de la empresa y asesorar al empleado. La ubicación ha de servir a los intereses y objetivos de la empresa y del trabajador.

5.9. LA PROMOCIÓN.
La promoción es el traspaso de un empleado de un puesto de trabajo a otro al que le corresponde mayor salario, mayor autoridad y responsabilidad, un nivel más elevado. Al promocionado le supone mayor prestigio.
La promoción se produce por reconocimiento a los resultados obtenidos en el pasado y esperanza en un prometedor futuro. Se basa en la necesidad de ocupar un puesto.
Para que sea motivadora conviene contar con:
1. Un proceso que conduzca a la selección de la persona más adecuada.
2. Un proceso de comunicación. Lo ideal es que las personas sepan cómo se selecciona a quienes se promociona, al menos que se conozcan las razones por las que se ha seleccionado, ya que quienes se consideraban candidatos pueden caer en la apatía.
En algunos puestos de trabajo prima la confianza que un superior tiene con el subordinado pero debe hacerse saber que se ha utilizado este criterio.
Cuando un empleado tiene posibilidades de promoción se dice que tiene potencial de avance o potencial de promoción, que depende del potencial de desarrollo que es el impulso que tiene de desarrollarse y alcanzar puestos elevados en la empresa.
Un empleado tiene un potencial de avance percibido bajo si piensa que no va a ser promocionado. En este caso, incluso los directivos muestran “sociabilidad descendente” asociándose con los subordinados más que con los que podría aprender.
Algunos métodos de promoción son:
• El concurso de méritos: antigüedad, premios recibidos, puntualidad,…
• La oposición: basada en pruebas tipificadas y ponderadas.
• El turno de antigüedad: muchos trabajadores prefieren este criterio pero desde el punto de vista de la empresa es un mal sistema, especialmente para puestos de mando ya que no tiene en cuenta los méritos ni las aptitudes y no garantiza los requisitos.
La promoción tiene inconvenientes:
- Es difícil medir el valor de los méritos de las personas objetivamente.
- El Principio de Meter afirma que la promoción basada en los méritos conduce a la incompetencia de todos ya que dejan de promocionase cuando no pueden o no saben.
Pueden tenerse en cuenta los méritos pero el requisito es la adecuación al puesto.
5.10. EL CAMBIO DE DESTINO Y LA DEGRADACIÓN.
Las empresas, al enfrentar nuevas tecnologías, tienen que reciclarse y adaptarse lo que conlleva enormes cambios internos y los que lo sufren son los que no se adaptan y quedan obsoletos. Una buena política de reciclado interno permitirá una adecuación de la persona adecuada al puesto apropiado mediante programas de formación, entrenamiento y recolocación de trabajadores en puestos de nueva creación.
El cambio de destino se produce cuando se traslada a un empleado de un puesto a otro al que le corresponde el mismo salario, responsabilidad, autoridad y nivel.
La degradación se produce cuando se traslada a un empleado de un puesto a otro al que le corresponde menos salario, responsabilidad, autoridad y nivel.
Para que la organización pueda sobrevivir necesita flexibilidad para adaptarse al cambio y debe tener la posibilidad de reasignar sus recursos humanos donde son más necesarios. Los cambios de destino pueden beneficiar al proporcionar trabajos más adecuados a sus conocimientos y aptitudes. En ocasiones se realiza para aprovechar la experiencia que adquirió en los negocios antiguos de la empresa trasladándole a un área de nueva creación pudiendo aportar facilidades de promoción.
La degradación genera insatisfacción, desmotivación y animadversión hacia quien toma la decisión por lo que el degradado puede ser una influencia negativa en la moral del resto. Se produce:
- Por razones disciplinarias, baja productividad o excesivo absentismo.
- Como alternativa al despido de un empleado leal que no puede seguir realizando su trabajo por razones de edad o salud.
- Como consecuencia de otra degradación. Si se prescinde de un puesto de nivel elevado se degrada a quien lo ocupa a un puesto más bajo degradando a otra persona.
En los niveles ejecutivos muy elevados son frecuentes los contratos blindados en los que la empresa pagará fuertes indemnizaciones en caso de despido. La degradación puede ser una alternativa barata al despido.

5.11. LAS BOLSAS DE TRABAJO.
En algunas empresas existen bolsas de trabajo en las que se informa de los puestos que no están cubiertos y de las aptitudes y niveles de calificación necesarios.
Las bolsas de trabajo internas facilitan la promoción de los más capaces, mejoran la ubicación, colaboran con la consecución de los objetivos de los empleados y la empresa.
No todos los puestos libres se anuncian en la bolsa ya que la inclusión es menos frecuente a medida que se eleva la posición de los puestos a niveles directivos.
No todos los solicitantes buscan una promoción, pues hay muchos casos que la solicitud responde al deseo de conseguir un puesto que se adecue mejor o se busca variar en el tipo de trabajo o en el lugar de residencia.

5.12. EL FINAL DE LA RELACIÓN LABORAL.
Puede producirse por razones disciplinarias, económicas o personales. Al DRRHH le corresponde procurar que se produzca con los menores males.
En casos de dimisión, jubilación o fallecimiento el final de la relación no depende de la voluntad de la empresa salvo en los planes de jubilación anticipada, que pueden tener como objetivo la reducción de la plantilla o su rejuvenecimiento. Para que los trabajadores decidan jubilarse anticipadamente los planes suelen incorporar incentivos económicos. Los empleados antiguos tienen sueldos más elevados que los recientes por lo que a la empresa le puede interesar el plan.
La iniciativa del despido puede provenir de la empresa o del empleado.
El despido individual puede deberse a motivos disciplinarios o a la necesidad de amortizar algunos puestos de trabajo que ya no son precisos y el despedido recibe un finiquito por los derechos consolidados.
El despido colectivo suele tener como origen una reestructuración de la empresa y un exceso de plantilla. Los trabajadores se organizan para defender sus puestos y el problema se convierte en un conflicto.

5.13. EL OUTPLACEMENT.
A veces la empresa se ve obligada a despedir personas de larga trayectoria y experiencia que son muy valoradas y reconocidas y las personas que permanecen en la empresa pueden sentirse desmotivadas.
El outplacement es la recolocación externa pero puede definirse como consultoría y apoyo para la reorientación profesional o laboral.
El inplacement sería recolocación interna y comporta un cambio de destino, una promoción o una degradación.
En la selección de personal se ha de encontrar a la persona idónea para un puesto y en el outplacement se trata de determinar el puesto idóneo para esa persona.
El outplacement es un programa definido para cada persona con estos elementos:
- Un estudio de las capacidades y limitaciones de la persona.
- Un análisis del mercado laboral.
- Un plan de marketing personal y networking (red de contactos).
- Formación para una reorientación laboral si es necesario.
- Asesoramiento para la preparación de su currículo y entrevistas.
- Investigación de las necesidades y características de la empresa a la cual postula.
- Ayuda psicológica y de orientación profesional.
- Apoyo logístico con una secretaría dotada de medios humanos y materiales.
La empresa puede prever que tendrá que prescindir de una persona concreta y ese periodo puede ser aprovechado para la recolocación.
Hay varios tipos de programas de recolocación:
• Reorientación de ejecutivos: Dura 6 meses y se dirige a ejecutivos con experiencia.
• Búsqueda activa de empleo: Dura 3 meses y se dirige a mandos medios, profesionales y técnicos.
• Búsqueda básica de empleo: Dura 1 mes y se dirige a administrativos, técnicos y trabajadores cualificados.
• Reorientación laboral: Son conferencias y cursos de corta duración.
• Autoempleo: Si se comprueba que tiene potencial y capacidad, se hace un programa especial para prepararle y asesorarle en la nueva actividad.
Las personas se encuentran en una posición delicada y son vulnerables emocionalmente, tienen poca autoestima por lo que necesitan ayuda personalizada.
Es muy conveniente que la persona se sienta apoyada por su empresa de origen y lo ideal es que siga trabajando en ella mientras dure el programa, así se seguirá sintiendo útil, no tendrá la sensación de abandono, la transición será suave y el despido no perjudicará la moral y motivación de los empleados.
Las fases de estos programas son:
- Levantar la autoestima de la persona y motivarla. Un orientador y un especialista en RRHH evaluarán su carrera profesional detectando sus puntos fuertes y débiles.
- El entrenamiento, elaborando un plan de preparación para competir en el mercado de trabajo, ayudarle a preparar un buen currículum y practicar entrevistas.
- Conseguir el nuevo empleo. La consultora pondrá a disposición una oficina con los medios humanos y materiales para canalizar los esfuerzos. Se analizan las redes de contactos propias y del candidato que incluyen contactos directos con los buscadores de talentos y agencias de selección de personal, analizarán la prensa diaria, Internet, evaluarán entrevistas y promoverán actividades sociales para presentarlo.
Las fusiones, adquisiciones y reestructuraciones traen consigo despidos por eliminación de departamentos, secciones y actividades completas.
Las partes del contrato de outplacement son la empresa que va a prescindir de una persona y la agencia de outplacement que reciben sus honorarios de la empresa de la cual es originaria la persona, por lo que muchas empresas que quieren contratar, en lugar de recurrir a una agencia de selección (a la cual deben pagar), recurren a la agencia de outplacement.
No son outplacement un cuso sobre “como encontrar empleo”, un gabinete de psicólogos que hacen tests e informes, una agencia de empleo, una bolsa de trabajo,…

5.14. LA PREVENCIÓN DE LA PÉRDIDA DE RRHH.
La organización realiza inversiones en su personal: reclutamiento, selección, orientación, formación, desarrollo,… Cuando una persona se separa de la empresa, ésta pierde la inversión que había realizado en ella.
Tanto las dimisiones como los despidos pueden reducirse creando puestos de trabajo atractivos y motivadores, descritos de forma realista, una orientación y supervisión adecuada, un ambiente de trabajo satisfactorio y actividades de formación y desarrollo.
TEMA 6: FORMACIÓN, DESARROLLO Y PLANIFICACIÓN DE CARRERAS.

6.1. CONCEPTOS.
La formación es el proceso de capacitación de los RRHH de la empresa. Para que una persona pueda cubrir las necesidades de su puesto no basta con las aptitudes y sea orientado sino que requiere de una formación. Incluso las personas que ya se encuentran dentro de la empresa necesitan formarse para nuevos destinos, para su promoción, para gozar de la versatilidad precisa para trabajos diferentes. La capacidad de una empresa para adaptarse al cambio del entorno depende de la capacidad de adaptación que tengan las personas que la integran.
La formación también es necesaria para evitar la obsolescencia profesional y para mejorar la autoeficacia.
Los programas de formación para puestos directivos (programas de desarrollo de la dirección) son diseñados para mejorar la capacidad y aumentar los conocimientos de los directivos y de sus empleados que lleguen a serlo. Están formados por cursos y por fases de rotación de trabajos y de adiestramiento.
La diferencia entre la formación general y el desarrollo no siempre es muy nítida. Muchos programas que se inician sólo para capacitar a un empleado en su trabajo actual, terminan colaborando a su desarrollo y a potenciar sus aptitudes.

6.2. VENTAJAS DE LA FORMACIÓN.
Las principales ventajas en cuanto a la persona son:
- Ayuda a la persona en la toma de decisiones y la resolución de problemas.
- Eleva el nivel de satisfacción.
- Mejora la confianza. Elimina el temor a la ignorancia o a la competencia.
- Colabora con la consecución de objetivos personales.
- Satisface las necesidades personales.
- La persona asume variables de motivación como el conocimiento, el logro, el progreso o la responsabilidad.
- Ayuda a manejar el estrés, la tensión, la frustración y el conflicto.
- Mejora el conocimientote las necesidades de autoridad y liderazgo.
- Genera un sentimiento positivo de mayor nivel de conocimientos.
- Reduce el temor a realizar tareas diferentes.
- Ayuda a que las personas desarrollen sus aptitudes para hablar y escuchar.
Desde el punto de vista de la organización, las principales ventajas son:
- Mejora la productividad y la calidad de trabajo.
- Mejora el conocimiento de los puestos de trabajo por quienes los desempeñan.
- Dota a la organización de mayor adaptabilidad.
- Mejora la moral de sus trabajadores.
- Mejora su imagen.
- Facilita que las personas se identifiquen con los objetivos.
- Mejora las relaciones entre los superiores y los subordinados.
- Mejora la toma de decisiones y la resolución de los problemas.
- Ayuda en el desarrollo de la promoción interna.
- Desarrolla la capacidad de liderazgo, motivación, lealtad y las actitudes positivas.
- Reduce costes en producción, administración,…
- Desarrolla el sentido de tratar de mejorar siendo más competente y capaz.
- Mejora las relaciones laborales.
- Reduce costes de consultoría externa.
- Reafirma los valores culturales de la organización.
Una persona perfectamente formada para realizar su trabajo puede necesitar formación para trabajar en una organización determinada.
Lo mismo sucede si se traslada a una persona de un lugar a otro de la empresa.

6.3. EL PROCESO DE FORMACIÓN.
Para que la formación sea eficaz, ha de seguir una serie de etapas. Se comienza por determinar las necesidades y establecer los objetivos. Luego, se fijan el contenido del programa y los principios del aprendizaje con los que se llega al programa definitivo. Con este programa se tratará de incidir en las aptitudes, conocimientos y capacidades de las personas. Finalmente, se evalúan los resultados obtenidos.

6.3.1. Evaluación de las necesidades.
La formación tiene un coste muy alto, por ello los esfuerzos deben centrarse donde son más necesarios.
Han de evaluarse las necesidades tanto en las personas que hay que formar como en lo relativo a las materias. Las necesidades pueden tener diversos orígenes:
1. Cambios provenientes del entorno: la necesidad de informatización, tecnología,…
2. La propia estrategia de la organización: nuevos productos, nuevos mercados,…
3. Existencia de problemas: accidentes laborales frecuentes, baja productividad, baja calidad, absentismo,…
La iniciativa puede provenir del empleado, del DRRHH, de los directivos de línea,…
El Departamento de RRHH debe verificar la existencia de las necesidades. Un trabajador puede seguir un programa de formación para no realizar su trabajo y un directivo de línea puede recomendar que un trabajador lo siga para premiarle o para librarse de un trabajador conflictivo durante algún tiempo.
Tampoco puede tomar la decisión de que un empleado siga un programa de formación sin consultar con su superior en la línea. En la decisión deben intervenir el trabajador, su superior y el DRRHH. Para determinar las materias del programa de formación:
- Descripción del puesto de trabajo para identificar las tareas. A continuación se determinan las necesidades de formación.
- Se pregunta a quienes van a recibir la formación en qué aspectos necesitan formarse. Resulta más motivador ya que ellos determinan el contenido de la formación.
- La NGT ó Técnica de Grupo Nominal, consigue ideas a partir de un grupo de personas sobre un tema específico. Se pregunta a un grupo de 10 o 15 formadores, directivos y trabajadores que hagan una relación escrita de todas las necesidades de formación que se les ocurran y se pide a cada persona que dé una idea hasta que se les agoten. Los participantes votan las 5 necesidades de formación más importantes y se obtienen las necesidades de formación más apremiantes.

6.3.2. Objetivos de formación y desarrollo.
La formación ha de tener unos objetivos que deben cuantificarse siempre que sea posible, aunque no siempre lo es. Los objetivos constituyen para el formador y para quien va a ser formado un baremo indicador de lo que se espera conseguir al final del proceso. Permiten medir el éxito del mismo.

6.3.3. Contenido del programa.
El contenido puede estar destinado a generar habilidades concretas, a suministrar conocimientos generales, o a influir en las actitudes.
El programa ha de cubrir las necesidades del individuo y de la organización. Los objetivos de la empresa y los del individuo no siempre van en paralelo.
Los desembolsos que la empresa realiza para formar a sus trabajadores constituyen una inversión en capital humano, y le interesará seguir invirtiendo mientras el valor de las ventajas que obtenga supere a los pagos que tenga que realizar para la formación.
El trabajador tiene que distinguir entre la formación de tipo general y la formación especial para una tarea muy concreta. La formación general es aquella que puede ser útil en diversos tipos de empresas y la formación especial es la que sólo tiene utilidad en la empresa en la que trabaja y no le ayudaría a conseguir empleo en otra. Las personas están dispuestas a pagarse una formación general pero no una especial.

6.3.4. Principios de aprendizaje.
Desde el punto de vista práctico, se trata de alcanzar un nivel satisfactorio de desempeño en el menor tiempo posible. El nivel satisfactorio es aquel a partir del cual los costes de niveles superiores de formación superarían a los beneficios que se obtendrían con la mejora en el desempeño que reportaría.
Los principios de aprendizaje son:
1. La participación activa en el aprendizaje hace que sea más rápido y se recuerde más tiempo.
2. La repetición puede resultar tediosa pero fija los conocimientos en la memoria.
3. La relevancia. El trabajador ha de ser consciente de la relevancia de la tarea. Si piensa que no tiene importancia, no se encontrará motivado para perfeccionarse.
4. La relación. Cuanto mayor es entre el programa de formación y el puesto, mayor es la rapidez del aprendizaje y su aplicación efectiva.
5. La retroalimetación permite informar de los resultados y poder corregir.
6.4. TIPOS DE PROGRAMAS DE FORMACIÓN Y DESARROLLO.
Algunos de los programas de formación se aplican mientras se trabaja son:
1. La formación en el puesto de trabajo.
2. La formación en aprendizaje.
3. La rotación de puestos de trabajo.
Los programas de formación que se desarrollan al margen del trabajo son:
1. Las conferencias, vídeos, películas y audiovisuales.
2. El estudio de casos.
3. Las representaciones (sociodramas).
4. La simulación.
5. Las lecturas, el estudio personal y la enseñanza programada.
6. La formación en talleres de sensibilización.

6.4.1. La formación en el puesto de trabajo.
Se utiliza en trabajos relativamente sencillos, los trabajadores aprenden con la práctica en su puesto llevándolas bajo la orientación de otra persona con experiencia.
Para que sea efectiva el trabajador ha de ser informado de las características generales del puesto, sus objetivos y lo que se espera de él. El formador realiza el trabajo para que el trabajador le imite y se repiten como sea necesario. Se van resolviendo las dudas hasta que pueda realizar el trabajo sin ayuda.

6.4.2. La formación en aprendizaje.
Se utiliza en trabajos en los que la formación requiere largos períodos de tiempo y niveles de destreza bastante elevados. El nuevo empleado trabaja como ayudante de otro que tiene experiencia, durante un período prolongado. La relación que se establece facilita la retroalimentación.

6.4.3. La rotación de puestos de trabajo.
Para que los empleados tengan una visión global es conveniente que roten por varios puestos. La adaptabilidad de los trabajadores que se consigue así facilita la organización del trabajo e vacaciones, ausencias por enfermedad, dimisiones, etc.
Antes de ocupar un nuevo puesto, el empleado recibe una instrucción directa. Se aplica especialmente a nuevos empleados que no conocen la empresa y que van a ocupar un puesto en el que resulta conveniente que la conozcan.
También se aplica a programas de desarrollo para puestos directivos. Son objeto de sucesivas asignaciones temporales a diversos departamentos para que se familiaricen con las actividades de la empresa y sepan la función que desempeña.

6.4.4. Las conferencias, cintas de vídeos, películas y audiovisuales.
Tienen el inconveniente de que apenas exigen un esfuerzo a los receptores que adoptan una posición pasiva.
Las conferencias apenas requieren tiempo de preparación y si el número de asistentes es alto, el coste unitario puede ser muy bajo.
La preparación de videos, películas y otros medios requiere tiempo y elevado coste.
Estos programas adolecen la falta de participación, repetición, relación y retroalimentación. Conviene que después de la exposición se realicen intercambio de opiniones y puntos de vista.

6.4.5. El estudio de casos.
Se aprende a actuar en situaciones semejantes. El moderador plantea el caso y se discuten las distintas alternativas de decisión, las ventajas e inconvenientes de cada una, hasta llegar a la decisión final. El objetivo principal es enseñar a decidir.

6.4.6. Las representaciones.
El principal objetivo es conseguir cambios de actitudes y mejores relaciones humanas. Cada participante representa el papel del otro y también puede observar como le ven sus compañeros. Al ocupar el papel de otro comprueba las dificultades.

6.4.7. La simulación.
Consiste en crear unas instalaciones y condiciones semejantes a las del puesto donde los trabajadores practican y repiten las operaciones como si fueran reales. Tiene la ventaja de que el proceso de formación no interfiere en el trabajo normal. Si el trabajo mal realizado puede crear situaciones de peligro, se evita que éste sea real.
Lo aplican los bomberos, compañías de aviación,…

6.4.8. Las lecturas, el estudio personal y la enseñanza programada.
Son aplicables cuando el aprendizaje no requiere mucha interacción sobre los componentes del grupo de formación ni con los formadores.
Resulta útil cuando los horarios disponibles para formación de los miembros no coinciden o cuando están dispersos geográficamente.
Lo ideal es que el material sea preparado específicamente y sea autosuficiente. Si no es posible, ha de elaborarse una guía didáctica que oriente y fije un recorrido con el orden con el que se deben estudiar los libros y los materiales.
Los “juegos de empresa” es una técnica de simulación con ordenador en la que al jugador se le plantean situaciones en las que debe tomar decisiones. El ordenador las procesa y presenta los resultados con lo que se consigue una retroalimentación. Presentan sus inconvenientes ya que antes de utilizarlos hace falta tener una formación (finanzas y marketing). No cubren los aspectos que no son cuantificables.

6.4.9. La formación en talleres de sensibilización.
El objetivo es mejorar las aptitudes de las relaciones. Los participantes mejoran la comprensión, comparten experiencias, reacciones, sensaciones,… Modera un psicólogo.
6.5. EL DESARROLLO DE LOS RRHH.
El desarrollo de los RRHH supone la realización de un esfuerzo a largo plazo con el que la empresa capacita a las personas que trabajan en ella para acceder a puestos de mayor nivel.
Hace posible que los nuevos puestos que aparecen en el plan de RRHH se cubran a nivel interno, con la que se consigue una menor dependencia del mercado de trabajo y las personas que van cubriendo esos puestos conozcan ya la empresa. Las personas se encuentran más motivadas y permite hacer frente a la obsolescencia profesional y a los cambios sociales y tecnológicos.

6.6. EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE FORMACIÓN.
El proceso de formación finaliza con su evaluación. Si ha tenido éxito, se habrán modificado las actitudes, las capacidades y los conocimientos de las personas.
Antes de iniciar el programa de formación se establecen las normas de evaluación. Los participantes realizan un examen para determinar sus conocimientos y tras finalizar el programa realizan otro examen, y por comparación se determina el éxito del programa.
No es lo mismo tener unos conocimientos que aplicarlos a la práctica. La verdadera evaluación es la que se realiza cuando el trabajador se reintegra a su puesto.
Es probable que los empleados realicen su trabajo conforme al proceso de formación y que lo vayan olvidando, por lo que conviene realizar un seguimiento posterior.
Una de las razones por las que los programas no tienen éxito es que los destinatarios tienen poca autoeficacia en el aprendizaje.

6.7. LA AUTOEFICACIA EN EL APRENDIZAJE.
Se define como la creencia del individuo en su capacidad para adquirir con éxito nuevas actitudes, comportamientos, conocimientos y habilidades relativas al trabajo.
El fracaso de un programa de formación se achaca a un diseño o implantación inadecuados pero para que se produzcan los cambios deseados hay que tener en cuenta a las personas. La autoeficacia en el aprendizaje es determinante en el rendimiento de la formación, en el aprovechamiento de los nuevos conocimientos, en el nivel de las metas que las personas están dispuestas a asumir y en su perseverancia en alcanzarlas.
La autoeficacia en el aprendizaje no es la expresión de un rasgo de personalidad, ni de una actitud optimista. Representa la influencia acumulada de la información y las experiencias previas. Las creencias de autoeficacia actuales dependen de las acciones pasadas e influyen en el futuro. La autoeficacia en el aprendizaje depende de:
- La etapa de la carrera: aumenta a medida que avanzan las etapas de la carrera.
- El potencial de avance o promoción: aumenta cuanto mayores son las posibilidades de promoción.
- La relevancia percibida de la formación anterior: aumenta si las experiencias anteriores han sido positivas.
6.8. CONCEPTOS RELATIVOS A LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS.
La carrera profesional es la relación de todos los puestos desempeñados durante la vida laboral.
La carrera académica está formada por todos los estudios realizados en Escuelas y Universidades.
El historial profesional es el orden secuencial que siguen en el tiempo los distintos puestos que forman la carrera profesional.
Los objetivos profesionales son las distintas posiciones que se desean alcanzar.
La planificación de la carrera es el proceso de selección de los futuros objetivos profesionales.
El desarrollo profesional está formado por todas aquellas mejoras personales necesarias para seguir el plan.
El hecho de planificar la carrera de una persona no garantiza su éxito profesional, pero facilita su consecución ya que resulta más sencillo alcanzarlo a quien identifica sus objetivos profesionales.
El DRRHH no puede fijar los objetivos de una persona y no puede conseguir que los alcance sin su esfuerzo y colaboración. El DRRHH puede ayudar a una persona a fijar sus objetivos pero no puede imponérselos.
El DRRHH tiene información necesaria para la lanificación de carreras en el plan de RRHH mediante el que se conocen las necesidades futuras de la empresa y las oportunidades que brindarán.

6.9. LA LANIFICACIÓN DE CARRERAS Y LAS NECESIDADES INDIVIDUALES Y ORGANIZATIVAS.
En la mayor parte de las empresas no se planifican las carreras y en las que se hace sólo las de nivel profesional y ejecutivo.
La planificación de carreras beneficia a los individuos y a la empresa.
La falta de planificación es propia de las empresas que ante unas vacantes reaccionan con programas intensivos de formación o reclutamiento externo. Considera que el destino de cada miembro es un problema del individuo y reciben una falta de cohesión y bajos niveles de identificación de las personas con la empresa.
La planificación de carreras constituye un buen instrumento para las necesidades futuras de personal.
Las principales ventajas para la empresa son:
- El desarrollo de las personas que tienen potencial de avance o promoción.
- La reducción de los abandonos y costes de las renovaciones.
- Las vacantes se cubren con promociones internas.
- Los empleados utilizan todo su potencial tratando de conseguir sus objetivos.
- Evitar que existan RRHH infrautilizados en puestos de nivel inferior a los que podrían ocupar.
- Al reconocerse las capacidades las personas se encuentran más motivadas.
Las personas valoran más los siguientes factores:
- La equidad: la igualdad de oportunidades y sistemas de promoción.
- La atención de los superiores: desean que sus superiores desempeñen un papel activo en la planificación de sus carreras y que les informen sobre su desempeño.
- La información sobre las oportunidades existentes.
- La satisfacción con la carrera realizada depende de la edad y de su ocupación.
A la información sobre las oportunidades existentes se le está concediendo una importancia creciente. En muchas organizaciones los empleados ignoran sus posibilidades futuras e incluso las que tienen en el momento actual.
Si desde la dirección de la empresa se alienta la lanificación de las carreras será más probable que las personas se fijen objetivos profesionales y trabajen para alcanzarlos, encontrándose más motivadas para formarse. El nivel medio de formación será más elevado y se dispondrá de las personas adecuadas para las vacantes.

6.10. EL DEPARTAMENTO DE RRHH Y LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS.
La primera iniciativa puede ser de tipo formativo. Para aumentar el interés pueden organizarse seminarios. El DRRHH debe asesorar a los empleados que deseen planificar sus carreras.
Otra función es la de información. Seguir una carrera dentro de una familia de puestos no requiere apenas formación y si el DRRHH informa sobre las familias de puestos existentes los empleados pueden encontrar alternativas de carreras viables. También puede dar información sobre distintas alternativas de carreras.
Para evitar que los empleados eviten los puestos que no son agradables puede hacerse una secuencia progresiva de puestos en la que para alcanzar unos puestos es obligado pasar por otros.
Otra función es el asesoramiento a los empleados en la fijación de objetivos y determinación de la carrera.
El principal equívoco es que un empleado piense que la función del asesor es conceder promociones y aumentos de sueldo ya que él tiene que realizar los esfuerzos.
Cada asesor debe conocer el plan de RRHH de la empresa y los distintos puestos y debe procurar que el empleado realice una autoevaluación personal que incluye la cumplimentación de un cuestionario con el que se trata de determinar el tipo de trabajo que más interesa al asesorado, aquel para el que sus actitudes son favorables.
Para determinar sus capacidades, aptitudes y experiencias, el trabajador debería contestar otro cuestionario semejante en el que para cada tipo de trabajo se le pregunta por sus aptitudes especializadas, capacidades personales, experiencias,…
Otros peligros que pueden aparecer por la reacción del empleado son:
- Puede focalizar su atención en una parte de la carrera (prestigio social, salario,…).
- Si el asesor le dice que no está cualificado puede pensar que s injusto.
- Es difícil que comprendan que otros están más cualificados que ellos.
- Resistirse a aceptar que necesitan seguir formándose para seguir una carrera.
6.11. EL DESARROLLO DEL PLAN.
El desarrollo individual comprende unos aspectos en los que la persona debe mejorar, por ello es imprescindible que esté decidido a conseguir sus objetivos profesionales y a aceptar los esfuerzos y las responsabilidades.
Los principales aspectos del desarrollo individual son:
1. Hacerlo bien hacerlo saber: Mejorar su desempeño. Es preciso que los responsables de su promoción sepan que existe, conozcan sus cualidades y que adviertan su buen desempeño, participando en comités de toma de decisiones, comisiones de diversos tipos, actividades sociales,…
2. Asumir las ventajas de la movilidad: Puede comportar cambiar de puesto o de empresa buscando mejores oportunidades. La frecuencia de cambio no debe ser excesiva si no se quiere crear una imagen de falta de lealtad.
3. Lealtad a la empresa y a los superiores: Es poco probable que un directivo apoye a un empleado que le ha sido desleal a él o a la empresa. Hay que poder confiar en las personas tanto más cuanto más elevada sea su posición en la empresa.
4. Aprovechar la experiencia de los demás: Los más antiguos pueden asesorar sobre sus experiencias positivas o negativas, aciertos y fracasos. Algunos llegan a tener cierta autoridad informal y su apoyo puede ser conveniente para la promoción.
5. Ser la mano derecha: La promoción de ese superior puede llevar aparejada la promoción de su mano derecha. La existencia de grupos cohesionados por lazos de lealtad plantea el peligro de que entren en guerra.
6. Creación de oportunidades: Cuanto mayores sean los conocimientos, mayores oportunidades pueden presentársele. También perteneciendo a asociaciones de antiguos alumnos, asociaciones profesionales,…
7. Aprovechar los medios que pone la empresa: Si pone en marcha un programa de formación es porque considera conveniente que lo sigan y si alguno no lo hace demostrará un desinterés que no le favorecerá.
8. Utilizar la retroalimentación: El empleado debe utilizar toda la retroalimentación que le permita saber como se le juzga en la empresa. En las empresas en las que no existe, los trabajadores no saben si deben mejorar o no, en qué y cómo hacerlo.

TEMA 7: EVALUACIÓN DEL MÉRITO Y DEL DESEMPEÑO.

7.1. CONCEPTO Y OBJETIVOS.
La evaluación del desempeño constituye el proceso de valoración de la forma en la que un trabajador realiza las tareas de su puesto de trabajo.
El objetivo es la consecución de la información. Se trata de saber en qué medida la persona en cuestión realiza bien su trabajo.
El primer interesado en esta información es el propio trabajador, que la necesita como retroalimentación para saber como cumple con sus tareas y mejorar.
Los superiores necesitan esa información para saber qué medidas deben tomar. Cuando el nivel de desempeño es bajo, los superiores deben tomar medidas correctivas y si es alto deben felicitar al empleado.
La información obtenida es indispensable para mejorar el desempeño, para determinar las compensaciones, para identificar necesidades de formación, para determinar quienes pueden ser objeto de un plan de carrera individual,…
Los principales ámbitos en los que se necesita esta información son:
1. La mejora del desempeño.
2. La determinación de necesidades de formación. Un mal desempeño puede deberse a que necesita más formación. Un desempeño excelente puede poner de manifiesto un potencial que no se aprovecha por falta de formación.
3. La política de compensación. Muchas empresas tienen en cuenta el desempeño al establecer sus compensaciones.
4. Las decisiones de ubicación. El mal desempeño de una persona en un puesto puede deberse a que no está bien ubicada.
5. La planificación de carreras, para que n mando pueda ser objeto de un plan de carrera individual, suele exigírsele un nivel mínimo de desempeño.
6. La revisión del diseño del puesto. Un mal desempeño puede indicar que el puesto no está bien diseñado.
7. La detección de problemas. Un mal desempeño puede deberse a que existen defectos en los procedimientos de selección o de orientación.

7.2. EL PAPEL DEL SUPERIOR INMEDIATO Y DEL DRRHH EN LA EVALUACIÓN
Todo el mundo en la empresa está siendo evaluado constantemente. Esta evaluación es informal y sirve para corregir desviaciones de las conductas buscadas y deseadas, y recompensar el desempeño adecuado y competente o castigar lo inadecuado.
Al ser informal y no sistemático, el sistema y la forma en que se evalúa, las bases y los acuerdos pueden seguir pautas y criterios que no van a favor del interés y desarrollo de la empresa, sino de individuos particulares. No será un sistema de medición objetivo y racional.
El superior de un empleado realiza una evaluación informal casi continuada, así que puede considerar que las evaluaciones formales son innecesarias.
Una evaluación formal lleva tiempo y detiene el trabajo diario, por ello, las evaluaciones formales sistemáticas no siempre son bien recibidas en la jerarquía lineal.
En otros casos, los superiores ven en las evaluaciones formales un alivio frente a la tesitura de tener que ser ellos quienes digan quiénes cumplen y quiénes no lo hacen.
El superior debe participar pero no debe ser el único responsable del informe.
El DRRHH se ocupa de las evaluaciones de todos los empleados. Esta centralización dota de uniformidad al diseño y a la práctica de las evaluaciones, lo cual permite comparar grupos similares.
El enfoque puede ser distinto según el tipo de puesto y su situación en la empresa.
El DRRHH diseña el sistema de evaluación pero la evaluación suele ser tarea del superior inmediato del empleado.

7.3. ACTIVIDADES PREVIAS A LA EVALUACIÓN.
Cualquier sistema de evaluación ha de tener dos características:
1. Ha de ser sencillo para que sea comprendido por los evaluadores y los evaluados.
2. Ha de centrarse en los aspectos esenciales del puesto de trabajo. En aquellos que tienen importancia para que el puesto se desempeñe con eficacia y eficiencia.
Hay unos elementos que son comunes a todos los métodos de evaluación:
1. Los estándares de desempeño: Los parámetros en relación a los cuales se realizan las mediciones objetivas. Son los resultaos deseados en cada puesto. Se conocen mediante el análisis del puesto de trabajo, donde se ponen de manifiesto criterios específicos de desempeño.
El entorno cambia, los puestos de trabajo cambian y los estándares de desempeño cambian también.
A partir de la información obtenida del análisis de los puestos de trabajo, se determinan los elementos esenciales y los estándares de desempeño. Si no se dispone de esa información, o el puesto de trabajo se ha modificado, se realiza mediante observaciones directas del trabajo y entrevistas con el superior inmediato.
2. La medida de desempeño: es un indicador de su nivel que permite calificar el desempeño. Debe ser fácil de usar, fiable y ofrecer información sobre los aspectos del puesto que son determinantes en el desempeño.
Las observaciones pueden ser directas (las realiza personalmente el evaluador) o indirectas (utiliza estadísticas, informes,…).
Las mediciones pueden ser objetivas (pueden ser verificadas por otra persona y son cualitativas) o subjetivas (suelen ser cuantitativas y más difícilmente verificables).
Según que la observación sea directa o indirecta y que la medición sea objetiva o subjetiva, se obtiene un grado de precisión y exactitud diferente.
Cuando sea posible, es preferible que las mediciones sean objetivas y que las observaciones sean directas.
Las mediciones subjetivas son inevitables en muchas ocasiones, pero su precisión es menor que la de las mediciones objetivas. Cuando se basa en observaciones indirectas, su exactitud y fiabilidad es menor todavía.
Las observaciones indirectas son especialmente poco fiables cuando se obtienen en situaciones hipotéticas, aunque en ocasiones son inevitables.
3. La subjetividad del evaluador: La principal dificultad es que el evaluador introduzca sesgos en la evaluación cuando no es imparcial. Los orígenes de los sesgos son:
• Las relaciones personales con los evaluados, su simpatía o antipatía hacia ellos, tener una idea preconcebida sobre las personas antes de evaluarlas.
• Los prejuicios basados en el sexo, la edad, la raza, la religión o el color de pelo.
• La tendencia a evitar las medidas extremas. Muchos evaluadores tienden a evitar las medidas muy altas y las muy bajas, tienden a asignar calificaciones medias. Con ello se perjudica a quienes tienen un desempeño excelente y se beneficia a quienes desempeñan mal su puesto.
• El efecto de los hechos más recientes que tienden a tener más peso de lo que debieran en la medición subjetiva. Esto sucede incluso en la evaluación en grupo.
• La imagen que el evaluador tiene de sí mismo o la que quiere transmitir a los demás. Algunas personas desean que las demás las tengan por generosas y tienden a evaluar en exceso. Otras quieren que los demás sepan que no están dispuestas a tolerar, por lo que tienden a infravalorar el desempeño.
Para mitigar estas distorsiones se puede actuar en un triple frente:
- Formando adecuadamente a los evaluadores para que conozcan los orígenes de las distorsiones y sepan la importancia que tienen las evaluaciones en las decisiones de RRHH y que se ejerciten realizando prácticas de evaluaciones antes de evaluar.
- Haciendo que los evaluadores tengan retroalimentación, sabiendo lo acertadas o desacertadas que han sido sus evaluaciones anteriores.
Seleccionando adecuadamente los métodos de evaluación. Estos métodos son de dos tipos: los que se centran en el pasado y los que se orientan al futuro.

7.4. MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL DESEMPEÑO PASADO.
Tienen la ventaja de que se basan en algo que ya ha sucedido y que se puede medir. Su inconveniente es que no pueden impedir ni mejorar lo que ya ha sucedido, pero generan retroalimentación para que el empleado sepa si debe mejorar y en qué aspectos debe hacerlo.
Los métodos más utilizados en la práctica son los siguientes:
1. La puntuación de factores: Es el más antiguo y más utilizado. El evaluador indica el nivel en el que, a su juicio, se encuentra el desempeño del empleado en cada uno de los factores que son relevantes en el puesto. La puntuación se basa exclusivamente en la opinión del evaluador.
La principal ventaja es su sencillez y que no requiere que el evaluador tenga grandes conocimientos. El principal inconveniente es la falta de subjetividad que incorpora.
En un formulario común para la evaluación de todos sus empleados, el número de factores que ha de tenerse en cuenta es enorme, pues en unos puestos son importantes unos factores y en otros puestos son otros, lo que hace que su sencillez se pierda.
2. La checklist: Consiste en presentar al evaluador una relación de frases entre las que debe elegir aquellas que describen mejor el desempeño y las características del empleado. El evaluador es el superior del evaluado y el DRRHH puede asignar una ponderación distinta a cada descriptor.
Si el número de descriptores es suficiente proporciona una acertada evaluación, pero si los descriptores son demasiado generales se pierde la relación con el puesto.
Las ventajas son sus costes bajos, es sencillo y no requiere grandes conocimientos para el evaluador. Los inconvenientes son que la subjetividad puede introducir sesgos, algunos descriptores pueden ser malentendidos y otros pueden ser matizables. Si la asignación de ponderaciones no es la adecuada, las evaluaciones serán erróneas.
3. La selección forzada: Se presentan al evaluador un conjunto de frases descriptoras agrupadas en pares. De cada par, el evaluador ha de elegir una. Lo normal es que las dos expresiones sean favorables o desfavorables. En lugar de dos frases pueden ser tres o cuatro alternativas. El evaluador debe elegir la más descriptiva y luego los especialistas agrupan los descriptores en categorías como la capacidad de aprendizaje, las relaciones humanas o la capacidad de desempeño. El número de veces que el evaluador elige frases de esas categorías determina la efectividad del evaluado en cada una de esas facetas. Así se saben las facetas en las que debe mejorar.
Con este método se reducen los sesgos, es sencillo y se adapta a muchos puestos.
4. El registro de las actuaciones críticas: El evaluador mantiene una relación de los hechos más destacados del evaluado que pueden ser positivos o negativos. En el registro se realiza una breve descripción de cada actuación.
Es útil para que el trabajador tenga retroalimentación. Si sólo se tienen en cuenta las últimas actuaciones se puede caer en el error de los hechos más recientes. Si se incluyen actuaciones muy antiguas el trabajador puede tener la sensación de que siempre se le juzga por errores cometidos tiempo atrás.
5. El análisis comparado: Se parte de los estándares de desempeño y se compara el desempeño real del evaluado con esos estándares.
Por ejemplo si un vendedor cumple los requisitos se le evalúa con la máxima puntuación y a medida que va incumpliendo requisitos la puntuación se va reduciendo.
El inconveniente es que sólo puede contemplar un número limitado de elementos por lo que no es aplicable a trabajos complejos.
6. La evaluación de campo: Se trata de evitar las distorsiones introducidas por la subjetividad del evaluador. Interviene un experto de RRHH que solicita información sobre el desempeño del evaluado a su superior, prepara una evaluación que remite al superior quien la revisa y discute con el experto y con el evaluado. La evaluación final se registra en el DRRHH.
7. El examen: Se utiliza en trabajos en los que lo relevante son los conocimientos. Una restricción obvia es que guarden relación con el puesto y pueden consistir en pruebas escritas, orales o prácticas. En ocasiones son muy baratos y en otras caros.
8. La evaluación comparativa: Se compara el desempeño de una persona con el de sus compañeros. El encargado de la evaluación es el superior. Son útiles para promociones, distinciones y aumentos salariales basados en los méritos porque permiten jerarquizar a los empleados de peores a mejores, pero son muy influenciables por la subjetividad del evaluador y ofrecen muy poca retroalimentación al evaluado.
Los resultados de las comparaciones no se comunican a los evaluados porque puede crear crispación y competencia interna que no beneficia el trabajo en equipo.
As comparaciones son inevitables y se tiende a promocionar a quien trabaja mejor que los demás, tiene más méritos o es más apto para el nuevo puesto.
Los métodos de comparación más utilizados son:
- Jerarquización: Obliga al evaluador a ordenar a los empleados de mejor a peor y es preferible utilizar más de un evaluador para evitar elementos subjetivos. Tiene la ventaja de su sencillez y el inconveniente de que señala quien es mejor que otro, pero no la distancia que existe entre ellos.
- Distribución obligada: El evaluador clasifica a los evaluados en los diversos grupos de desempeño. Pueden utilizarse todo tipo de informaciones: el desempeño global, cifras de ventas, número de piezas elaboradas con más calidad,…
La ventaja es que se eliminan fuentes de subjetividad y el inconveniente es que obliga a calificar mal a algunos empleados y pueden sentirse tratados injustamente.
- Asignación de puntos: Obliga al evaluador a distribuir cierto número de puntos entre los empleados de forma proporcional a su nivel de desempeño. Determina quienes son mejores que otros y señala la distancia que existe entre ellos. Pueden intervenir distorsiones subjetivas.
- Comparación por parejas: El evaluador tiene que comparar a cada empleado con cada uno de los demás evaluados de su mismo grupo. En la casilla en la que se produce la intersección entre la fila horizontal de un empleado y la columna vertical de otro, se señala el número del empleado al que le corresponde el mejor desempeño y se asigna a cada empleado un punto cada vez que aparece en alguna casilla. Los empleados son mejores cuantos más puntos tienen.
Aunque este método está expuesto a la subjetividad, está a salvo de la tendencia a evitar las medidas extremas y de las distorsiones provocadas por la benevolencia o exigencia del evaluador, pues le obliga a calificar a unos mejor que a otros.

7.5. MÉTODOS DE EVALUACIÓN ORIENTADOS AL FUTURO.
Los métodos de evaluación orientados al futuro se centran en el potencial del empleado y en su capacidad de alcanzar objetivos futuros.
Los métodos más utilizados son:
1. Las autoevaluaciones: útiles cuando el objetivo de la evaluación es propiciar el desarrollo individual. Cuando se evalúa a si mismos es poco probable que adopten actitudes defensivas. Si se utilizan para determinar necesidades de mejora pueden ayudar a que las personas se fijen los objetivos personales de mejora futura. Existen cuestionarios denominados parrillas de autodiagnóstico que ayudan a la autoevaluación.
2. La dirección por objetivos: Es un programa diseñado para motivar a los empleados mediante su participación en la fijación de sus propios objetivos, y su conocimiento de los factores que utilizan para valorar sus rendimientos. Se trata de motivar a las personas que tienen necesidades de niveles elevados. Tiene 3 fases:
- El subordinado y su superior se reúnen y fijan los objetivos para el próximo período. En algunos casos se establecen niveles intermedios para comprobar el grado en el que se van alcanzando los objetivos.
- Vuelven a reunirse para establecer los progresos.
- Al final del período evalúan los resultados obtenidos.
Los objetivos han de estar expresados numéricamente y una vez fijados, el subordinado tiene la responsabilidad de conseguirlos. Al final del período se analizan los objetivos que se consiguieron y los que no, lo que constituye la base de la evaluación, en la que participa el evaluado.
Las principales ventajas son:
- Motiva a las personas mediante la fijación de sus propios objetivos y el conocimiento de la forma en que van a ser evaluados.
- Las personas conocen las tareas que han de desarrollar, los objetivos que han de conseguir, con lo cual pueden medir sus progresos.
- Es posible dotar a las personas de mayor autonomía al ser responsables de sus objetivos y poder controlar sus resultados.
- Aumenta la comunicación entre los subordinados y sus superiores.
- Facilita que comprendan como contribuyen sus esfuerzos a los objetivos generales.
- Se deduce información para las decisiones sobre remuneración y promoción.
Aunque plantea una dificultad de cuantificación de los objetivos, es aplicable a todos los niveles de la empresa. En las multinacionales se utiliza para dirigir a las filiales situadas en otros países pero su aplicación más clásica es la de la fuerza de ventas.
La información sobre el grado de consecución de los objetivos debe ser entregada por el subordinado por escrito, lo que puede crear complejos formularios de información que generen un trabajo administrativo innecesario. Algunos directivos tienen dificultades para comunicarse individualmente con sus subordinados y formular con ellos objetivos a corto plazo. Los objetivos han de ser acordados ya que si son impuestos desaparece la motivación.
3. Las evaluaciones psicológicas: Se determina el potencial futuro. Comporta entrevistas, pruebas psicológicas, entrevistas con los superiores y revisión de otras evaluaciones. El psicólogo redacta una evaluación con aspectos intelectuales, emocionales, motivacionales, que son útiles para predecir el desempeño futuro.
Puede centrarse en la adecuación a un trabajo e concreto o tener carácter general y referirse al potencial futuro. Pueden tomarse decisiones de ubicación, desarrollo y carrera profesional.
Muchos desconfían de los psicólogos, de sus conocimientos, de la fiabilidad de sus resultados y de su capacidad de determinar el potencial de desarrollo de una persona.
4. Centros de evaluación: Son programas que utilizan técnicas de simulación, reuniones y ejercicios de resolución de problemas en equipo, para identificar a los empleados que tienen capacidad directiva y tomar decisiones de promoción. La evaluación es realizada por varias personas y sus calificaciones se promedian para obtener un resultado .lo más objetivo.
Es un método caro y lento, requiere instalaciones especiales y un conjunto de evaluadores, psicólogos y personal especializado. Además, el tiempo que dura, los evaluados se encuentran fuera de su puesto de trabajo.
La utilización de estos centros es más frecuente en las grandes empresas necesitadas de directivos de alto nivel. Para reducir los costes realizan una evaluación por correo interno en la que al evaluado se le envían exámenes, ejercicios y cuestionarios que cumplimenta y los envía de vuelta a los evaluadores.
En algunas empresas se utilizan comités de directivos que evalúan el potencial de los directivos y mandos del nivel inferior que se suelen reunir una vez al año.

7.6. REQUISITOS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN.
Los directivos de línea en la mayor parte de los casos actúan como evaluadores pero es frecuente que no se encuentren familiarizados con las técnicas, no tenga interés y consideren que es una actividad impuesta que entorpece el trabajo diario.
Las sesiones de formación de evaluadores se centran en el estudio de los procedimientos, la mecánica, los posibles errores y distorsiones subjetivas.
Es importante hacerles ver la importancia de la evaluación en la mejora del desempeño, la determinación de necesidades de formación, la política de compensación, las decisiones de ubicación, la planificación de carreras, la revisión del diseño del puesto y la detección de problemas.
Los expertos consideran adecuado que se realicen dos evaluaciones al año a cada empleado, a no ser que se encuentre en alguna situación especial.
La formación de los evaluadores continúa con la retroalimentación sobre la calidad de las evaluaciones y sobre sus resultados, que se realiza mediante las entrevistas de evaluación en las que el evaluador informa al empleado sobre su desempeño en el pasado y su potencial en el futuro. El evaluador puede enfocar estas entrevistas:
1. Tell-and-sell: Se revisa el desempeño del empleado y le convence de que lo mejore.
2. Tell-and-listen: El empleado plantea sus razones, excusas y defiende su desempeño. El evaluador asesora al empleado sobre como hacerlo mejor.
3. Resolución de problemas: Se identifican los problemas en el desempeño y se resuelven con formación, asesoramiento o reubicación y se fijan nuevos objetivos.
La entrevista ha de constituir un diálogo positivo que mejore el desempeño, que el empleado tenga confianza en su capacidad de mejorar y lograr sus objetivos.
Es conveniente seguir las siguientes pautas:
- Destacar los aspectos positivos del desempeño del empleado.
- El objetivo es mejorar el desempeño y no tomar medidas disciplinarias.
- Realizar la entrevista en privado.
- Ser concreto, evitando las generalidades y las vaguedades.
- Centrar los comentarios en el desempeño y no en las características personales.
- Mantener la calma evitando discutir.
- Identificar las acciones específicas para mejorar su desempeño.
- Destacar la disponibilidad del evaluador para colaborar y ayudarle a mejorar.
- Finalizar la entrevista destacando los aspectos positivos del desempeño.
Si las evaluaciones ponen de manifiesto que el nivel general del desempeño en la empresa es bajo, puede deberse a errores como una defectuosa fijación de objetivos, en la planificación de los RRHH, en el análisis y diseño de los puestos, en la búsqueda de personal, en la selección, en la orientación, en la ubicación, en la formación o en la planificación de carreras.

TEMA 8: POLÍTICA DE COMPENSACIÓN.

8.1. OBJETIVOS DE LA POLÍTICA DE COMPENSACIÓN.
La empresa debe asegurarse de que las personas más adecuadas se mantengan satisfechas y esto se consigue con una adecuada política de compensación.
La remuneración es un factor más para motivar, atraer y mantener a las personas.
La política de compensación se ve afectada por la estrategia de la empresa que también influye en las otras funciones de la DRRHH como la búsqueda o la selección.
La compensación es lo que las personas que trabajan en una empresa reciben a cambio de su actividad laboral. Se trata de buscar un equilibrio entre la satisfacción de los trabajadores y la competitividad de la empresa.
La política de remuneración debe estar acorde con los objetivos marcados por la empresa. La forma en que se distribuyan los recursos es un indicativo de la estrategia de la empresa y qué es lo que más valora, como puede ser la lealtad y la antigüedad, la productividad o el potencial de las personas.

8.2. REQUISITOS DE LA POLÍTICA DE REMUNERACIÓN.
Al acometer una política adecuada de remuneraciones, deberá tenerse en cuenta las funciones de DRRHH, los intereses de la empresa y sus objetivos y los intereses de las personas, sin olvidar el marco legal.
Los requisitos que deberá respetar la DRRHH en materia retributiva son:
1. Condiciones de efectividad: La política de compensación debe estar diseñada con orientación al cliente, respondiendo a los objetivos y las estrategias empresariales de manera eficiente. Se deben tener en cuenta:
• Motivar, que ayude a la satisfacción de las personas y al objetivo de atracción y mantenimiento de las personas adecuadas.
• Estar en consonancia con los objetivos de la empresa. Los costes salariales suponen el gasto más importante en el que incurren las empresas, y un incremento excesivo puede provocar una repercusión sobre los precios de los productos peligrosa para la supervivencia de la empresa. Puede incrementarse el IPC más de lo esperado e incidir negativamente en la capacidad adquisitiva de los sueldos.
• Competitividad: Conseguir los objetivos de captación y retención de personas. Habrá que ofrecer altas retribuciones en comparación al resto de las empresas de la competencia: el nivel de compensaciones debe ser competitivo.
• Flexibilidad: Necesidad de adaptación a los cambios en el sector o en la sociedad. Con la contención de salarios en épocas de crisis se puede contribuir a mejorar la economía de un sector e incluso de un país.
• Sencillez en su aplicación y e si interpretación: Lo ideal son sistemas sencillos, con pocos niveles de compensaciones y homogeneidad entre los trabajadores. Cuando cada trabajador es un caso el sistema es complejo, pero cuando se trata a todos por igual el sistema es muy simple.
2. Condiciones de justicia: La política de compensación ha de ser equitativa.
• La equidad interna: A los puestos de trabajo que tienen funciones y responsabilidades semejantes, les correspondan compensaciones semejantes.
• La equidad externa: Los empleados tengan compensaciones semejantes a las que tienen los empleados de otras empresas con funciones y responsabilidades semejantes.
3. Condiciones de cumplimiento: Se trata de responder a las exigencias de la legislación laboral y los compromisos adquiridos con los trabajadores de forma individual o colectiva.
• Legislación laboral: Los Gobiernos fijan cada año un salario mínimo interprofesional. En los Convenios Colectivos se refleja también el resultado de las negociaciones en cada uno de los sectores en materia salarial.
• Negociaciones individuales: La empresa se compromete, en el contrato de trabajo, con los trabajadores a respetar lo negociado atendiendo a las circunstancias de cada trabajador como profesional y como persona.
• Compromisos tácitos: La DRRHH adquiere un compromiso moral con los acuerdos establecidos de forma tácita. El cumplimiento y el seguimiento de éstos son un claro ejemplo del buen hacer y de la ética empresarial.

8.3. DIFICULTADES EN EL DISEÑO DE LA POLÍTICA DE COMPENSACIÓN.
Los objetivos empresariales deben estar cuantificados pero no es fácil hacerlo en algunos de ellos. Tampoco es fácil la tarea de combinar estos requisitos con los objetivos personales, sociales y empresariales.
1. Dificultades relativas a la efectividad: La primera dificultad es la capacidad de motivación del salario. La efectividad de los factores motivacionales depende de las necesidades de las personas y de la capacidad que tengan estos factores de cubrirlas. La apreciación de esta satisfacción y la superación de necesidades a través de la remuneración es diferente para cada persona. El dinero deja de ser un factor significativo de motivación a partir de ciertos niveles. Con el dinero se atienden exigencias o necesidades que varían de unas personas a otras.
2. Dificultades relativas a la justicia:
- En relación con la equidad externa: Es la percepción de los trabajadores la que marcará el mercado de referencia competitivo que determinará que una empresa sea más atractiva que otra, no sólo por sus remuneraciones sino por otros aspectos.
La forma habitual de estudiar la competitividad salarial parte de las encuestas de remuneraciones que realizan distintas entidades públicas y privadas.
La comparación de remuneraciones es difícil por varios aspectos:
• Correspondencia con los sectores con los que se compara. Es necesaria la comparación con otros sectores debido a la alta movilidad laboral. Los sectores se configuran de forma muy diversa lo que supone que debido a la alta internacionalización de las empresas, la comparación dentro de cada sector sea cada vez menos representativa.
• Correspondencia entre los distintos cargos comparados: Es necesaria la descripción detallada de los puestos que se comparan, ya que en distintas empresas se puede definir de la misma manera un puesto de trabajo con distinta responsabilidad.
• Fiabilidad de los datos: A veces esta información no es del todo real ya que se tiende en algunos sectores a ocultarla. Es habitual en el ámbito privado.
- En relación con la equidad interna: Son habituales las negociaciones individuales que exigen cierta discreción ya que puede generar malestar entre compañeros que realizando el mismo trabajo tienen retribuciones diferentes.
También pueden considerar injusto que un recién llegado tenga compensaciones superiores que quienes llevan un tiempo en la empresa, aunque por las circunstancias del mercado de trabajo y por el elevado nivel de cualificación del recién llegado.
3. Dificultades relativas al cumplimiento: La mayor dificultad estriba en la diferente interpretación que deriva de los compromisos tácitos. Es necesario que las personas conozcan la razón de cada desigualdad. El control de los costes no es sólo un objetivo sino que es una limitación. Los costes se encuentran limitados por los ingresos y por los objetivos de supervivencia y de crecimiento de la empresa.

8.4. DETERMINACIÓN DE LAS REMUNERACIONES.

8.4.1. Evolución histórica.
La internacionalización de las empresas ha incidido en la forma de gestión y en las estrategias empresariales y en materia de empleo y retribución. La política de compensación ha pasado de ser uniforme y gremial a ser variable y personalizada.
En época de crisis económica o sectorial la discriminación de salarios se ve incrementada y las prestaciones complementarias aumentan.
La política retributiva es un ejemplo claro, evidente y público de qué es lo que valora la empresa y cómo lo valora.
De acuerdo con la estrategia empresarial, la organización podrá obtener ventajas competitivas con su política de compensación siguiendo 3 estrategias:
1. Liderar el mercado laboral en cuanto a compensaciones: Responde a la idea de que el dinero es el elemento más influyente en la satisfacción de las personas. Se pretende atraer y mantener a las personas más cualificadas. Supone unos altos costes que sólo se podrían cubrir ante la seguridad de que lo obtenido por ese trabajador será recuperado. Es aplicado en sectores muy competitivos y con grandes beneficios.
2. Equiparar las remuneraciones al nivel medio: Es el sistema más utilizado.
3. Ofrecer remuneraciones por debajo de lo ofrecido en el mercado: Es seguida en los sectores en los que la flexibilidad y la capacidad de decisión en materia retributiva está restringida. Es el caso de las administraciones públicas que utilizan otros mecanismos como seguridad laboral, capacidad de decisión, respeto,…
La estructura salarial es el abanico de salarios de la empresa en función de las categorías y niveles que existen en ella.
8.4.2. Tipos de remuneraciones.
La compensación directa es aquella que se encuentra directamente vinculada al puesto de trabajo y a su desempeño y comprende:
- Sueldo base.
- Incremento por desempeño.
- Incentivos.
- Ajustes salariales.
La compensación indirecta está formada por el conjunto de servicios y prestaciones que ofrece la organización a sus miembros. Los servicios y prestaciones no dependen del puesto ni de su nivel de desempeño, sino que se conceden por pertenecer a la organización. Comprende:
- Programas de protección.
- Servicios y otros beneficios.
- Remuneración por tiempo no trabajado.
La remuneración que se recibe como contraprestación a su trabajo se estructura:
- Salario según el puesto de trabajo.
- Salario según el desempeño.
- Otros conceptos salariales.

8.5. SALARIO BASADO EN EL PUESTO DE TRABAJO.
Es la parte del salario que corresponde a las características del puesto con independencia de la forma de desempeñarlo y del grado de cumplimiento.
La valoración de los puestos se realiza a partir del análisis de los puestos donde no se trata de valorar su rendimiento, sino la actividad y la responsabilidad que genera. El comportamiento de la persona tendrá que ser valorado por el superior o los compañeros y tendrá sus consecuencias en su retribución personal, pero con independencia del valor del puesto.
Es conveniente que la determinación de las remuneraciones se realice en el mismo momento de la planificación. Se trata de un proceso formal y sistemático mediante el cual se determina el valor relativo de cada puesto con el objetivo de definir su remuneración. Con la valoración se conoce la importancia de un puesto.
El establecimiento de los niveles salariales dependientes de la valoración de los puestos se basa en el análisis del puesto, se valoran factores inherentes al puesto, a su complejidad o a su aportación al objetivo empresarial. Su aplicación está supeditada a la legalidad laboral y a la oferta y la demanda.
Para la valoración de puestos se tienen en cuenta los datos del análisis de puestos:
- Responsabilidad del puesto.
- Aptitudes que requiere.
- Esfuerzo necesario.
- Condiciones de trabajo.
La cuestión es cuanto más vale un cargo en relación con otro.
La valoración correcta de los puestos de trabajo hará más eficiente la comparación de cargos y se podrá usar a efectos de medición del desempeño, negociaciones salariales, búsqueda, selección y promoción.
La comunicación y la participación permite que las personas que van a recibir la remuneración tengan más información y comprendan el sistema.
Los diversos sistemas de valoración que se utilizan se diferencian por importancia otorgada a la información proporcionada por el análisis de puestos, y se aplican en diferentes organizaciones o departamentos según el grado de complejidad.
Comienzan con la descripción del campo de aplicación de la valoración, el nombramiento del responsable de la valoración y selección de los factores relevantes.
La valoración es realizada por un Comité de Valoración compuesto por personas vinculadas con todos los procesos productivos. Este comité será el responsable de la selección de los factores y la descripción de los puestos.

8.5.1. Sistemas de valoración de puestos.
- La jerarquización subjetiva simple del puesto.
Es el más sencillo y fácil de interpretar. A partir de la información extraída del análisis de puestos se establece una jerarquía sin inclusión de nueva información ni análisis de datos, dando más importancia al que supone una mayor contribución.
La utilidad es su sencillez, pues no da información acerca de las diferencias en las compensaciones. Podría aplicarse a determinados departamentos pequeños.
En una empresa más compleja es de escasa aplicación al no tener en cuenta otros factores relevantes en el proceso de valoración de puestos. No proporciona información acerca de la comparación relativa de los cargos, no proporcionando información para el establecimiento de las remuneraciones.
- La asignación de niveles.
Está basado en la clasificación según la descripción de niveles. Si a un puesto de trabajo le corresponde una descripción, se le asigna el nivel de esa descripción. La compensación depende del nivel del puesto de trabajo. Los puestos de trabajo se distribuyen por grupos y los grados están jerarquizados desde los más complejos a los más simples. A medida que se concretan más las características de los grupos, el sistema se complicará más y se incrementarán los costes. Es el más utilizado por las administraciones públicas.
- La comparación de factores.
Está ideado por Benge y parte de la identificación de los factores esenciales que forman parte de la composición de diversos puestos para luego valorar cada uno de esos factores en cada uno de los puestos. Teniendo en cuenta la remuneración de esos cargos clave, se le asigna lo que corresponde a cada uno de los factores. Los demás puestos se jerarquizan de la misma manera que en el método anterior y se le suma la parte de remuneración según los factores que han sido necesarios.
Los pasos necesarios son:
1. Determinación de los factores esenciales: Han de ser factores significativos y comunes a una diversidad de puestos: producción, ventas, dirección, administración,…
2. Determinación de los puestos básicos: Son puestos que se encuentran comúnmente en el mercado de trabajo, por lo que es sencillo determinar las compensaciones. Conviene que comprendan los factores esenciales que deben valorarse.
3. Valoración en unidades monetarias de cada factor en cada puesto: dependiendo de la intensidad de su aplicación y de su importancia.
4. Determinación de la situación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de factores.
5. Valoración de los otros puestos: Utilizándolos puestos básicos como referencia se valoran otros puestos y se los sitúa en la tabla de comparación de factores.
- La puntuación.
Es el más utilizado y lo aplicó Lott. Es más complejo pero más preciso. Se deben describir los factores más relevantes. Esta descripción suele ser más detallada y se consideran los niveles en los que se pueden graduar los factores y se les da un valor máximo según la ponderación de cada uno de ellos. Esta información quedará recogida en el manual de nivelación para evaluar todos los cargos.
- Método Hay.
Edward Hay establece el método de guías y perfiles. Se trata de una combinación del método de asignación de niveles y el de comparación de factores. Se utiliza para los puestos administrativos y técnicos. Los factores que se valoran son la habilidad. La resolución de problemas y la responsabilidad. Estos factores se subdividen considerando nuevos subfactores comunes a los distintos puestos.

8.5.2. Cálculo del salario basado en la valoración del puesto.
La remuneración de cada puesto ha de reflejar su valoración interna y externa en el mercado de trabajo.
Se mide en ordenadas los sueldos y salarios que paga el mercado y en abscisas la valoración interna. Para cada uno de los puestos de los que se tiene información externa se dibuja el punto correspondiente a la intersección entre su valoración externa y su valoración interna obteniéndose una nube de puntos. Se traza la recta que mejor se ajuste a la nube de puntos denominada línea de tendencia salarial. La remuneración de los demás puestos se determina buscando el valor que corresponde en ordenadas a sus puntos según la línea de tendencia salarial.
Para facilitar la administración de las compensaciones es conveniente agrupar los puestos e categorías. Cuando se utiliza el sistema de jerarquización subjetiva simple, las categorías surgen de la misma aplicación. Si se utilizan otros sistemas ha de efectuarse la categorización. Al establecer las categorías según las puntuaciones, la línea de tendencia salarial queda sustituida por una serie de niveles ascendentes. Los puestos situados en cada categoría perciben la misma remuneración.
Si el número de categorías es muy elevado, la administración es más compleja. Si es muy bajo, en cada categoría aparecerán puestos muy heterogéneos que recibirían la misma compensación. En cada organización han de ponderarse las ventajas y los inconvenientes de cada clasificación.
Si se mantiene rígidamente que la compensación de todos los puestos de cada nivel ha de ser idéntica, no se distinguirán quienes desempeñan mejor su puesto ni motivará a las personas para que mejoren su desempeño. La mayor parte de las empresas trabajan con un cierto margen dentro de cada categoría y el salario de cada puesto y persona puede diferir por una serie de complementos.

8.6. SALARIO BASADO EN EL DESEMPEÑO.
El principal objetivo es reforzar la conducta de quienes desempeñan mejor el trabajo y es importante determinar los aspectos que se desean mejorar. Fijando los objetivos es posible medir, comparar y evaluar los resultados.
El salario basado en el desempeño es la remuneración que le corresponde a cada persona en relación con el nivel del logro alcanzado en la realización de las tareas del puesto. Algunas empresas realizan programas de identificación de profesionales con alto potencial basadas en el desarrollo individualizado de empleados susceptibles de ocupar puestos clave y se vinculan a incrementos salariales para asegurar la continuidad.
La valoración del desempeño es aplicable valorando tanto las actitudes como las aptitudes. Éstas se valoran a través de la encuesta realizada por personas que tienen responsabilidad directa sobre otras. Las preguntas se agrupan de cinco en cinco, hasta 50, puntuando de 1 a 5. Entre estas preguntas destacan las relacionadas con el nivel de compromiso, adecuación a los cambios, rendimiento, iniciativa, versatilidad, responsabilidad, capacidad para promover cambios, eficiencia, eficacia, asunción de los objetivos como propios, capacidad de anticipación a problemas,…
Cada persona con otras a su cargo elaborará el cuestionario obteniendo una valoración básica anual. A partir de esta, el salario estará incrementado en la proporción acordada en los presupuestos dentro de la franja salarial para cada una de las puntuaciones.
- Sistemas de incentivos: Los planes de incentivos relacionan el desempeño con la remuneración. A veces se ve un descenso de calidad de los productos y servicios ofrecidos cuando aumentan los incentivos basados en el incremento de la producción. Es conveniente establecer otro tipo de incentivos que premien otros aspectos.
Los incentivos se pueden clasificar en:
1. Incentivos individuales.
• El trabajo a destajo: Una vez establecido el objetivo de producción, la producción que lo excede será remunerado. Es aplicable en los casos en los que es más importante la cantidad que la calidad y está muy automatizada.
• Las comisiones: Se trata de un porcentaje sobre el precio del producto. Es de aplicación en el área comercial y es habitual establecer tramos. Se abonan por captación de clientes, por precisión en la previsión de sus ventas. El OPR incentiva las ventas y la certeza en las previsiones, estimulando al vendedor para la previsión de las ventas y la mejora de la planificación. Tiene en cuenta las diferencias entre territorios ya que tanto las previsiones como los objetivos se ajustan a las características y al potencial de cada zona. Una proporción excesivamente alta puede desvincular al vendedor de la empresa que puede sentirse como por cuenta propia y si es demasiado baja puede no cumplir su objetivo incentivador. La DRRHH ha de encontrar la relación óptima entre las dos partes de la remuneración total.
2. Los incentivos de grupos. Los equipos de trabajo han adquirido popularidad, desplazando la consideración individual. El aumento de los incentivos grupales refleja una adecuación de los sistemas de remuneraciones a la realidad laboral. Estos incentivos mejoran la satisfacción en el trabajo de los participantes. Destacan:
• Los planes de reducción de costes: Se incentiva a las personas según un factor que sí pueden controlar: los costes. Su objetivo es incentivar para que aporten ideas y sugerencias que permitan reducir los costes y a cambio perciben una participación en las economías conseguidas. Se forman comités de empleados y las personas se motivan al poder participar en la mejora de la gestión de la empresa.
El plan Scanlon se centra en reducir los costes laborales y mejorar la calidad. Se acepta tras una votación de los trabajadores. Es propio del área de producción.
El plan Rucker se centra en reducir los costes laborales y materias primas y desgaste de equipos. La iniciativa parte de la dirección. Abarca a todos los empleados.
El plan Improshare trata de reducir los costes pero de manera indirecta reduciendo las horas de trabajo aplicadas. La iniciativa parte de la dirección. Abarca a todos los empleados y se centra en el ahorro de tiempos, en lugar del ahorro de costes.
Se ponen a prueba durante un año y si son favorables pueden adoptarse como sistemas de compensación permanentes. Son más eficaces en empresas industriales.
• La participación en beneficios: Los empleados se sienten parte del proyecto empresarial. Se ha de combinar esa participación con una cultura empresarial sólida. Si no se comunica adecuadamente puede degenerar en un descontento. No es un incentivo para mejorar el desempeño ya que no se relaciona con los beneficios de la empresa, resulta difícil medir como contribuye su desempeño a los beneficios de la empresa, la distancia temporal entre el esfuerzo diario y el momento en el que se percibe la participación es excesiva para que resulte incentivadora.
• Planes de participación en la propiedad: Se pretende que las personas se impliquen más con su compromiso y su participación. Abarca desde facilitar préstamos para su adquisición, la venta de acciones a un precio inferior o la transmisión gratuita utilizada en los niveles superiores. Destaca el plan de opción de compra de las acciones que se ofrece a los altos directivos que puede ser ejercida durante un cierto periodo y si el precio de mercado es superior al de la opción, los trabajadores las comprarán.
8.7. PRESTACIONES EXTRASALARIALES.
En nuestro país las prestaciones extrasalariales han sido mínimas, pero la tendencia es que se incrementen. Una relación de estas prestaciones puede ser:
- Seguros de vida.
- Seguros de accidentes.
- Seguros de servicios médicos.
- Planes para la adquisición de acciones.
- Programas de actividades deportivas.
- Prestaciones para los períodos vacacionales.
- Prestaciones especiales por nacimiento de un hijo, matrimonio o defunción familiar.
- Servicios de cafetería y comedores o bonos para comer.
- Ayudas para la formación de los trabajadores y la educación de sus hijos.
- Servicios de guarderías.

TEMA 9: LA COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA DE LA DRRHH.
9.1. LA COMUNICACIÓN Y LA FORMACIÓN.
La comunicación es para los directivos fundamental para la toma de decisiones. La falta de comunicación provoca en los empleados sensación de malestar y descontento.
La DRRHH elabora el Sistema de Comunicación de Recursos Humanos que recoge las formas en que va a transmitirse la información. La comunicación es información a la que se le añade la escucha activa y la emoción.
En las empresas pequeñas la comunicación será informal mientras que en las grandes tendrá un sistema formal además de la informal y la comunicación indirecta.
Una comunicación efectiva no es garantía de un elevado rendimiento, mientras que la comunicación defectuosa si que puede garantizar desconfianza y desmotivación.
El proceso de comunicación es muy complejo debido a que intervienen factores emocionales, psicológicos y mentales e instrumentos técnicos.

9.2. PROCESO Y ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN.
La comunicación es la transmisión de señales mediante un código común al emisor y al receptor.

9.2.1. El proceso de la comunicación.
Una persona desea transmitir una idea a otra persona o grupo y la pone de forma que el receptor la entienda verbalmente, por escrito o a través de otro medio. El receptor recibe el mensaje y lo interpreta indicando al emisor que ha recibido su mensaje.

9.2.2. Los elementos de la comunicación.
1. El emisor: Es quien lanza el mensaje y puede ser una persona o un grupo. En las empresas las personas se comunican con otras personas de la empresa, con clientes, con otras empresas, organismos oficiales,… Y la empresa también recibe mensajes.
2. La codificación: Fija el lenguaje empleado que puede ser verbal, visual, escrito, gestual,…
3. El mensaje: Es lo que el comunicador quiere transmitir y pueden ser intencionados (se comunicaría de forma expresa queriendo causar un efecto en quien lo recibe) o no intencionados (se emiten de forma inconsciente).
4. El canal: Es el medio utilizado para transmitir el mensaje (escrito, conferencia, vídeo, computador personal, sistemas de recompensa,…). La comunicación a través de gestos también transmite mensajes que hay que aprender a interpretar. La inflexión que se da a la voz tiene un significado para el emisor y para el receptor. Existe una comunicación gestual que todo el mundo interpreta igual pero hay otros gestos que no significan lo mismo en las diferentes culturas. Los directivos y gerentes se fijan mucho en el mensaje y muy poco en el medio elegido que puede causar un impacto importante en la eficacia de las comunicaciones.
Robert Lengel y Richard Daft establecieron la necesidad de que el medio se adaptara al contenido del mensaje y distinguen entre medios enriquecidos (para mensajes complejos que necesitan una retroalimentación inmediata) y medios escuetos (Para mensajes sencillos y de rutina).
5. La descodificación: Incluye la interpretación que el receptor hace del mensaje recibido. El código utilizado por el emisor debe ser lo más parecido al del receptor.
6. El receptor: Es la persona o grupo que recibe el mensaje.
7. La retroalimentación: Proporciona a través de un canal, la respuesta al mensaje del emisor. Puede ser verbal, escrito, una mueca o gesto o una acción concreta.
8. El ruido: Cualquier factor que distorsiona el mensaje. Puede estar en los elementos de la comunicación, ser parte del sistema de comunicación o del ámbito personal. Según su intensidad puede hacer imposible la comunicación.

9.2.3. Fuentes de ruido.
El ruido puede distorsionar la comunicación en cualquiera de sus fases, pudiendo provenir de diversas fuentes:
1. El marco de referencia: Los emisores y los receptores codifican y descodifican el mensaje en función de sus experiencias, si éstas no son coincidentes no se entenderán. Pueden tener sistemas de referencia distintos las personas que tengan distintas funciones dentro de la empresa. El nivel ocupado en la organización también hace que se tengan diferentes sistemas de referencia.
2. La percepción selectiva: Se presenta cuando una persona procesa solamente aquella información que le interesa, la que está de acuerdo con sus creencias. Cuando una persona solamente procesa la información que confirma su propia visión del mundo y de las cosas, está actuando a través de estereotipos. Las personas que tienen ideas preconcebidas tienden a no escuchar lo que no les interesa.
3. Los juicios de valor: Cuando una persona signa un valor global al mensaje antes de recibir la comunicación completa, está haciendo un juicio de valor.
4. La credibilidad de la fuente: Según la confianza que el emisor transmita.
5. Los problemas semánticos: Las mismas palabras pueden tener significados distintos para el emisor y para el receptor ya que el hecho de comprender está en el receptor y no en las palabras utilizadas. Los grupos de profesionales suelen utilizar palabras que solamente entienden ellos.
6. La filtración: Consiste en la manipulación de la información que se proporciona. Los subordinados pueden filtrar a los superiores sólo la información que les resulte favorable. Una empresa con muchos niveles de gerencia (organización alta) presenta más facilidades para los filtros que una que tenga pocos niveles de gerencia (organización plana).
7. Las diferencias de posición: La comunicación entre los altos directivos y los empleados es muy difícil. El directivo se relaciona con un número limitado de personas por problemas de tiempo o por ignorancia.
8. El comportamiento de proximidad: Edward Hall establece distintas zonas:
- Zona íntima: Hasta 46 cm.
- Zona personal: Desde 46 cm. hasta 1,22 metros.
- Zona social: Entre 1,22 y 3,66 metros.
- Zona pública: más de 3,66 metros.
La proximidad levanta una barrera importante en la comunicación entre culturas diferentes. Las zonas personal e íntima constituyen un espacio de privacidad en el que no se debe entrar.
9. Las presiones de tiempo: Los directivos no tienen suficiente tiempo y que muchas veces no consiguen por ello comunicarse con todos los subordinados. También aparecen problemas en la comunicación cuando se produce un cortocircuito, es decir, cuando alguien que debería haber recibido información no la recibe.
10. La sobrecarga de información: Cuando una persona recibe tanta información que no puede procesarla toda, los directivos precisan alguien que les filtre la información relevante.
Cualquier intento de mejorar la comunicación pasará por cambios en las personas o por cambiar el sistema de comunicación de la empresa, o ambas cosas. Saber escuchar puede ser el mejor consejo para mejorar la comunicación.

9.3. COMUNICACIÓN INTERPERSONAL.
Los directivos cuando se comunican con otras personas pueden establecerse conflictos como consecuencia de las diferencias de percepción y de estilo.
9.3.1. Diferencias de percepción.
Traen consigo que las personas tengan falta de información en algunas áreas debido al emisor o a los demás.
Joseph Luft hizo una clasificación según la información que tenga y quien la posea:
a) La arena: La información para una comunicación eficaz es conocida tanto por el emisor como para todos los demás. Cuanto mayor sea esta área más eficaz será la comunicación. Todos tienen que compartir los mismos datos, sensaciones y destrezas.
b) El punto ciego: El emisor es el único que conoce los sentimientos de los demás y no puede compartirlos con ellos. Dificulta la comunicación disminuyendo la zona de arena.
c) La fachada: El emisor es el único que conoce la información. Sus comunicaciones con los demás serán superficiales. Disminuye la zona de arena y la comunicación se vuelve ineficaz.
d) El área desconocida: Se da cuando ni el emisor ni los demás conocen la información pertinente para comunicarse.
- Para mejorar la comunicación interpersonal:
A) Exposición: Se trata de mostrarse más abierto y honesto y la persona se muestra más vulnerable. Se conseguirá disminuir la zona de fachada y aumentar la de arena.
B) Retroalimentación: Son los demás los que pueden hacer que desaparezca el punto ciego. El emisor tiene que estar abierto. Esto hará que la arena aumente.
En el funcionamiento de estas dos estrategias a medida que aumente la exposición menor será la zona de fachada y mayor la de arena, y a medida que aumente la retroalimentación menor será la zona de punto ciego y mayor la zona de arena.

9.3.2. Diferencias de estilo en la comunicación.
Pueden distinguirse cuatro tipos de dirección en función de la forma que los directivos tengan de comunicarse con los demás. La relación entre las estrategias elegidas y el tipo de dirección resultante.
1. Tipo A: No utilizan estrategias. El directivo no desea aumentar el área. Suelen ser personas hostiles y es el líder autocrático. Su zona de información se acerca mucho al área desconocida.
2. Tipo B: Utilizan la estrategia de retroalimentación. Sus subordinados se dan cuenta de que está reprimiendo sus ideas. La fachada es su zona de información y tiene un comportamiento permisivo.
3. Tipo C: Utilizan la estrategia de exposición y harán que aumente el punto ciego. Los subordinados suelen darse cuenta de que no está interesado en comunicarse con ellos, sino sólo en expresar sus opiniones e ideas. Sólo le interesa su prestigio.
4. Tipo D: Practican las dos estrategias. Están seguros de sí mismos y expresan sus ideas y escuchan las opiniones de los demás. La zona de arena aumenta y la comunicación es más eficaz.

9.4. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA.
La DRRHH diseña el sistema de comunicación que suele ser mixto (con comunicaciones formales e informales). La comunicación formal se establece de diversas formas: descendente, ascendente, horizontal y diagonal.

9.4.1. Comunicación descendente.
Es la que más abunda en la empresa. Se origina en algún punto de la empresa y va vertiéndose hacia abajo. Podrá hacerse de manera formal o informal.
Los directivos y supervisores comunican a sus subordinados:
- Las pautas que deben seguir para cumplir sus decisiones.
- Conocimientos sobre la empresa.
- Retroalimentación sobre su desempeño.
Los medios para transmitir esta información son variados:
1. Boletines periódicos: Cuando la empresa es grande resulta muy útil. Es una comunicación que de forma regular informa sobre la empresa.
2. Folletos: Se utilizan para recoger información de carácter permanente.
3. Circulares: Con motivo de algún acontecimiento específico o extraordinario. Son muy útiles para atajar rumores o para comunicar información urgente.
4. Correo electrónico: Constituye una parte de Intranet que puede incluir acceso a información individual para cada empleado, enlaces de interés,…
5. Audiovisuales: En empresas que tengan sedes en otros países puede resultarles muy útil. Pueden utilizarse videoconferencias que son sistemas avanzados pero caros.
6. Reuniones: El directivo o supervisor puede convocar a sus subordinados de forma periódica para intercambiar información con ellos o cuando surja algún problema.
7. Intranet: Está impulsando la gestión del conocimiento. Permite disponer de los archivos en un servidor centralizado, facilitando la toma de decisiones y la transmisión de información. La existencia de Intranet no tiene porqué ir acompañada de Internet. Existen varios sistemas que permiten optimizar el uso de Intranet:
- El sistema B2E que recoge la comunicación de la empresa con los empleados, noticias de datos globales de ventas, contrataciones previstas, pagos de primas, comunicados de los sindicatos,…
- El sistema B2C facilita la comunicación entre la empresa y sus clientes proporcionando información sobre descuentos, promociones,…
- El sistema B2B que comunica a la empresa con otras competidoras o no.

9.4.2. Comunicación ascendente.
Es importante para conseguir una comunicación eficaz tanto por las sugerencias que puedan aportar los subordinados a sus superiores como por la retroalimentación que éstos pueden obtener. Se manifiesta la labor del mando intermedio.
Resulta más complejo alcanzar un nivel de eficacia porque los subordinados suelen resistirse a informar a sus superiores porque no es fácil que un supervisor facilite la labor al subordinado que quiere elevarle alguna sugerencia. Algunos canales son:
1. Boletines periódicos: Pueden tener una sección que permita a los subordinados hacer aportaciones o comentarios.
2. Correo electrónico: Permite elevar algún tipo de inquietud o queja.
3. Reuniones: Cuando se lleva a cabo entre el directivo y un grupo de empleados de nivel básico se llaman sesiones de contacto con la base.
4. Procedimiento para la recepción interna de quejas: El DRRHH establece un procedimiento para que los empleados puedan presentar quejas relativas a sus supervisores. Una vez han presentado su queja un responsable del Departamento hace un seguimiento de la misma, guardando el anonimato.
5. Programa de sugerencias: Constituye un método formal para la generación, evaluación y aplicación de las sugerencias. Empieza con la generación de la idea por parte del subordinado y su presentación al supervisor, que diseñan una estrategia y la presentan a un comité de evaluación. Se comunica al DRRHH quién ha generado la idea y se hace un seguimiento. Una vez evaluada la idea se comunica al empleado la decisión de aceptarla o rechazarla. Si la decisión es positiva, se reconoce y se le compensa.
6. Mecanismo del rumor: Muchos empleados hacen más caso de los rumores que de la información de los canales establecidos. El rumor afecta a la motivación y satisfacción de los subordinados, proporciona retroalimentación y los supervisores y directivos no tienen las pautas para valorarla de forma adecuada.
Los empleados se comunican informalmente con los responsables del DRRHH que encontrarán información que les proporcionará retroalimentación. Sus características:
- Los directivos no pueden controlarlo.
- Pueden viajar con suma rapidez.
- No se puede eliminar fácilmente.
- Modifica la información.
- Puede trascender los límites de la empresa y volver a ella alterada.
7. Encuestas de actitudes: So formas sistemáticas de obtener información de los subordinados. Pueden hacerse a través de entrevistas o cuestionarios anónimos. La información que puede obtenerse es muy variada y puede utilizarse para incidir en aspectos concretos. Las encuestas sólo deben realizarse cuando, además de detectar el problema, la DRRHH pueda canalizar la solución del mismo. La DRRHH debe saber qué grado de compromiso se tiene con el resultado sino se generará frustración.

9.4.3. Otras formas de comunicación.
- La comunicación horizontal: Es la que se produce entre dos departamentos distintos en la misma empresa. Favorece la comunicación social ya que el no conocer qué se hace en otros departamentos redunda en incomprensión y falta de colaboración.
- La comunicación diagonal: Es la que pone en relación a un subordinado de un departamento con el director de otro departamento. El subordinado gana un tiempo.

9.5. POR UNA MEJORA DE LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA.
9.5.1. Técnicas para mejorar la comunicación.
La DRRHH debe procurar que los directivos, mandos intermedios, supervisores, mejoren sus mensajes y deben tratar de comprender mejor lo que las demás personas están tratando de comunicarles. Algunas técnicas son:
1. Desarrollar la empatía: Consiste en la capacidad que tiene una persona para ponerse en lugar de otra. El emisor deberá utilizar un código más fácil de comprender.
2. Simplificación del lenguaje: Utilizar un lenguaje técnico produce incomunicación.
3. Escuchar con atención: Hacer ver que se está dispuesto a comprender, evitar las distracciones, ser paciente y ecuánime, ser moderado al rebatir las ideas y dejar de hablar para poder escuchar. Esto es inútil si no está decidido a escuchar.
4. Seguimiento del mensaje: Averiguar si el mensaje fue recibido e interpretado de acuerdo con los deseos del emisor. Debe hacerse cuando se crea que no se recibió bien.
5. Retroalimentación: Es complementaria de la anterior. Facilitar la manera para que los subordinados proporcionen retroalimentación de los mensajes recibidos, es la mejor forma que tiene el emisor de saber si su mensaje ha sido bien interpretado.
6. Regular la información: Conseguir un flujo de información adecuado en cantidad y en calidad. Un fallo en la comunicación no se mejora sólo con más información sino que habrá que averiguar donde está el problema.
9.5.2. Plan de comunicación interna (PCI).
El PCI debe estar coordinado con el SIRH que la empresa tenga implantado. Para la implantación pueden darse los siguientes pasos:
1. Primer paso: Es una razón de productividad. Los trabajadores informados estarán más motivados e identificados con su empresa y la ausencia de conflictos es casi total.
2. Segundo paso: Detectar donde está el problema.
- Conflictos y rivalidades entre departamentos y personalidades.
- Estructura organizativa alargada, demasiados escalones hasta el trabajador.
- Excesiva burocratización que no permite una comunicación al margen de reglas.
- Escasa formación de los mandos intermedios.
- Utilización de tecnología obsoleta.
- La separación geográfica o funcional.
3. Tercer paso: La comunicación interna será desde donde se pondrá en marcha el PCI. Se creará un equipo que deberá determinar el tipo de mensajes que se van a comunicar, los canales que van a utilizarse, el calendario de implantación del PCI y la evaluación de los resultados.

9.5.3. Programa de asesoría al personal.
Es un tipo de comunicación especial encaminado a ayudar al empleado a analizar, explorar y resolver un problema. Los problemas personales o la tensión provocan en algunos empleados un estado de ánimo que no les permite ser más efectivos. La asesoría debería estar para resolver problemas planteados en el ámbito empresarial pero el asesor no deberá entrar en la esfera privada. Os informes serán confidenciales y sólo tendrán acceso las personas relacionadas con la solución del mismo.
Las características de la asesoría personal son:
- Constituye un acto de comunicación.
- Ayuda a los empleados a resolver sus problemas laborales.
- Ayuda a los empleados a afrontar sus problemas emocionales.
- Contribuye a disminuir la despersonalización.
- Es confidencial.
Hay 3 tipos de asesoría según el grado de sugerencias que el asesor aporta:
1. Asesoría normativa: Consiste en escuchar los problemas del empleado, decidir juntos qué debe hacerse y comunicarle de forma indirecta qué tipo de acción se considera óptimo.
2. Asesoría participativa: Establecer un intercambio entre el empleado y el asesor para que juntos puedan encontrar la solución del problema. La habilidad del asesor es imprescindible ya que su papel consiste en mostrar al empleado otro punto de vista.
3. Asesoría receptiva: Consiste en escuchar al empleado que alentándole a que examine el problema y encuentre la solución adecuada.

TEMA 10: MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN.

10.1. CONCEPTOS.
La motivación es un estado interno que nos conduce a hacer algo que nos proporciona cierta satisfacción. La motivación para un directivo que desea conseguir algo de sus trabajadores es un medio, pero para los empleados les permite satisfacer sus necesidades. Los empleados que están motivados suelen desear ir a trabajar, formar parte en grupos de trabajo, son colaboradores, intentan ayudar a sus compañeros, trabajan con gusto y tienen metas personales.
Unos bajos rendimientos pueden ser debidos a una baja motivación, una escasez de recursos, a falta de recursos o capacidades o a torpeza del supervisor.

10.2. EL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN.
La motivación aflora cuando aparecen las necesidades (carencias que experimenta una persona en un momento concreto). Esta necesidad le impulsa a hacer algo que alivie el malestar. Finalmente alcanza aquello que le permite cubrir sus necesidades y el malestar desaparece. El empleado puede tener que llevar a cabo varias acciones alternativas o simultáneas para alcanzar los objetivos que le permitirán satisfacer sus necesidades.

10.3. TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN.
Las teorías existentes sobre la motivación intentan explicar el comportamiento humano en la motivación, unas veces analizando los motivos (teorías de contenido) y otras analizando la forma en que la motivación se produce (teorías de proceso).

10.3.1. Teorías de contenido.
Intentan identificar lo que hay dentro de un individuo, o el ambiente de trabajo que estimula y mantiene un comportamiento en particular. La DRRHH no puede elegir una de ellas sino que debe utilizarlas para comprender los motivos que pueden tener los empleados para hacer lo que hacen e influir sobre ellos. La DRRHH deberá:
1. determinar qué necesidades provocan el rendimiento.
2. Ofrecer recompensas que ayuden a satisfacer esas necesidades.
3. Saber en qué momento hay que ofrecer la recompensa.
4. Tener la certeza de que las necesidades cambian.
Las teorías que tratan de definir las necesidades que motivan a las personas son:
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow. Para explicar la motivación hay que atender a dos premisas básicas:
1. Solamente influyen en la conducta las necesidades no satisfechas.
2. Las necesidades se distribuyen en una jerarquía de importancia:
- Necesidades inferiores: fisiológicas, de seguridad y sociales.
- Necesidades superiores: de estima y de autorrealización.
• Las necesidades fisiológicas son las básicas del cuerpo como alimento, agua, resguardo, sexualidad,… Son las que dominan cuando se hallan insatisfechas: el individuo no puede encontrar otras que las sustituyan. La empresa puede colaborar a través de un salario justo y proporcionando condiciones agradables en el trabajo.
• Las necesidades de seguridad aparecen cuando las fisiológicas están satisfechas y se refieren a la protección contra los daños físicos, el dolor,… La organización contribuye a satisfacerlas proporcionando seguridad y prestaciones adicionales.
• Las necesidades sociales se presentan una vez satisfechas las de seguridad y recogen la característica social de los individuos en la empresa (participando en grupos) como en las relaciones personales. La empresa contribuye con las oportunidades de relacionarse socialmente y con la sensación de pertenencia al grupo.
• Las necesidades de estima aparecen cuando se satisfacen las sociales y producen sensación de prestigio, el respeto de los demás y la autoestima. La empresa otorga responsabilidad y reconocimiento público.
• Las necesidades de autorrealización agrupan el deseo de convertirse en todo lo que uno es capaz de llegar a ser, de ser eficaz en todo lo que uno hace. En la empresa se cubren si se da la posibilidad de enfrentarse con nuevos retos y oportunidades.
- La crítica a esta teoría es que la expone como aceptación universal cuando los individuos en diferentes países o culturas tienen distinta jerarquía de necesidades.
- Otra crítica se basa en que las necesidades se superponen no siguiéndose el régimen de satisfacción establecido.
- Esta crítica se basa en que es estática ya que los individuos establecen su jerarquía de preferencias en función de muchos factores. Las personas suelen comparar entre su nivel de satisfacción y el de los demás.
No debe utilizarse la teoría para predecir las actuaciones de los individuos sino para comprender el comportamiento de las personas en la empresa.
Teoría ERG de Alderfer
Alderfer fija una jerarquía de necesidades: Existencia, Afiliación y Crecimiento.
Las necesidades de existencia incluyen las fisiológicas y de seguridad, las de afiliación se corresponderían con las de socialización y las de crecimiento serían las de estima y autorrealización.
Alderfer establece que si una persona ve frustradas sus aspiraciones de mayor rango, las de rango inferior reaparecerán como la principal fuerza motivadora.
Proporciona a la DRRHH un instrumento valioso a la hora de motivar y establece que las personas adoptan un comportamiento que permita satisfacer algunas de sus necesidades. Es más flexible que la de Maslow puesto que no establece una jerarquía estricta en la satisfacción de necesidades.
Teoría de los dos factores de Herzberg
Establece la diferencia entre los factores de mantenimiento y los de motivación.
Los factores de mantenimiento son necesarios para mantener un nivel de satisfacción razonable. Causan más insatisfacción cuando no están que motivación.
Se los conoce por condiciones extrínsecas (pertenecen al contexto del puesto) o factores de higiene e incluyen el sueldo, la seguridad en el empleo, las condiciones laborales, el prestigio, los procedimiento y políticas de la empresa, la calidad de la supervisión y la calidad de las relaciones interpersonales.
Los factores de motivación llamados intrínsecos (son parte del trabajo) si no están presentes no causan gran insatisfacción y son los logros, el reconocimiento por el trabajo bien hecho, la responsabilidad, el progreso, la posibilidad de desarrollo personal, el trabajo en sí mismo.
- La crítica de esta teoría hace referencia al punto de partida de la misma ya que basa sus conclusiones en un estudio realizado a 200 contables e ingenieros. Esta muestra es muy limitada para sacar conclusiones válidas para otros colectivos.
- Otra crítica es que es excesivamente simplificadora de la naturaleza de la satisfacción en el trabajo y lo fácilmente que puede contribuir la empresa a la misma.
Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland
La motivación está muy relacionada con los conceptos de aprendizaje y establece 3 necesidades aprendidas que son la de los logros, afiliación y poder.
Cuando una necesidad es muy fuerte su efecto es el de motivar para la satisfacción de la necesidad. Estas necesidades pueden aprenderse con cursos de capacitación.
La necesidad de logro (n Log) es la necesidad de hacer bien las cosas y de superarse.
La necesidad de afiliación (n Afi) es la necesidad de llevarse bien con las personas del entorno, de relaciones positivas y de no crispación y enfrentamiento.
La necesidad de poder (n Pod) es la necesidad de ejercer control o influir en otros.
Se averigua una n Log elevada con las Pruebas de Percepción Temática (PPT) donde se le ofrecen unos dibujos pidiéndosele que escriba una historia sobre ellos. Si tiene una n Log elevada hará intervenir en la historia factores de logro. Se basa de que si se pregunta algo concreto tendrá dificultades para contestar con precisión mientras que al hacerlo de forma indirecta sus fantasías y aspiraciones se muestran más claras.
Es una labor de la DRRHH que aportará su experiencia y profesionalidad asesorando a los directivos.
El perfil de las personas con n Log elevada es que prefieren las metas moderadas y son realistas, prefiriendo elegir metas que podrán alcanzar, desean obtener una retroalimentación inmediata sobre sus logros y les gusta tener responsabilidades.
Lo que los directivos pueden hacer para incidir en la motivación es:
1. Proporcionar a los empleados retroalimentación sobre el resultado del trabajo.
2. Dar la máxima publicidad posible a los logros para que se conviertan en modelos.
3. Ayudarles a mejorar su propia imagen.
4. Darles toda la información relacionada con el trabajo.
- La crítica hace referencia a la utilización de las PPT para determinar las tres necesidades ya que es más un arte que un método científico.
- Otra crítica tiene que ver con que se puede adquirir una n Log, cuando las motivaciones aparecen en la infancia y resulta difícil alterarlas en la madurez.
10.3.2. Teorías de proceso.
Las teorías de proceso intentan dar una explicación sobre cómo se produce la motivación y qué puede hacerse para influir en ella y son el refuerzo y las expectativas.
Para entenderlas es necesario detenerse en el aprendizaje, entendido como proceso fundamental en las empresas ya que la mayoría de los comportamientos se aprenden.
Para entender el aprendizaje necesitamos unos conceptos básicos:
1. El impulso: Es una condición que incita a las personas a hacer algo. Hay impulsos primarios que son inherentes (la sed) y secundarios que se aprenden.
2. El estímulo: Es la señal que genera una o varias respuestas. A veces tiene una interpretación clara pero otras no.
3. La respuesta: Es el resultado del estímulo y pueden ser orales, escritas, manuales o de una determinada actitud.
4. El reforzador: Es un acontecimiento que aumenta o mantiene la intensidad de la respuesta.
El DRRHH asesora a los directivos para descubrir lo que motiva a los empleados lo que les ayudará a medir el desempeño y controlar el absentismo. La obligación de los directivos es la de crear un ambiente en el cual se favorezca la motivación.
Teoría del refuerzo
El ambiente es el principal causante de un comportamiento. El condicionamiento operante tiene que ver con el aprendizaje que se presenta como consecuencia del comportamiento. El término que se utiliza es el de modificación del comportamiento enla organización (MCO) que designa la práctica sistemática de reforzar el comportamiento deseable y no reforzar o sancionar el no deseable.
Se habla de refuerzo positivo cuando se consigue que aumente la intensidad de la respuesta aunque pueden exigir contingencias que no permitan establecer una relación directa ente el refuerzo positivo y el comportamiento.
El refuerzo negativo induce una respuesta cuando se termina el refuerzo negativo.
La sanción es un refuerzo que envía el mensaje de que no se haga algo. Es bastante utilizado para penalizar en situaciones en las que el precio de no sancionar es superior a las ventajas. Antes de recurrir la sanción hay que ensayar otras vías puesto que la sanción marca de forma permanente y no favorece las buenas relaciones lo cual va en detrimento del rendimiento de la empresa y de la autoestima del trabajador.
En situaciones en que no se da el refuerzo positivo, el comportamiento que daba una respuesta va disminuyendo hasta desaparecer que se denomina extinción del refuerzo.
- En la crítica se considera que el refuerzo no deja de ser u soborno puesto que los empleados actuarán de determinada forma por temor al castigo o por el premio.
- Otra crítica es que los empleados pueden llegar a depender excesivamente de los reforzadores y la respuesta no se producirá a menos que se prometa al reforzador.
Teoría de las expectativas
Expuesta por Víctor Vroom define la motivación como un proceso que gobierna la elección entre varias formas de actividad voluntaria.
Evalúa la magnitud y la dirección de todas las fuerzas motivadoras.
Los principios en que se basa son:
1. El desempeño (D) es una función multiplicadora de la motivación (M) y la capacidad (C) definida como el potencial de las personas para realizar un trabajo. D = M x C.
2. La motivación es una función multiplicadora de la valencia para cada resultado de primer nivel (V1) y las expectativas (E) percibidas de que a cierto comportamiento corresponderá cierto resultado de primer nivel. M = V1 x E.
La valencia es la intensidad de la preferencia de una persona por un resultado especial. Una valencia es positiva cuando se prefiere y es negativa cuando se evita.
Los resultados del primer nivel se asocian con el desempeño y los del segundo nivel son las recompensas o los castigos que producen los resultados de primer nivel.
Por expectativas entiende la teoría la percepción acerca de la probabilidad subjetiva de que a cierto comportamiento corresponda cierto resultado.
El valor mínimo de las expectativas es ceo y el máximo es uno que representa la certeza de que después de un comportamiento se producirá un resultado.
El segundo principio dice que si las expectativas son bajas, habrá poca motivación.
3. La valencia que se asocia con varios resultados de primer nivel (V1) es una función multiplicadora de la suma de las valencias relacionadas con los resultados de segundo nivel (V2) y de la instrumentación (I) que tenga la obtención del resultado de primer nivel para la obtención de cada uno de los resultados de segundo nivel. V1 = V2 x I.
Si los directivos conocen este proceso de la motivación influirán en ella a través de:
• Determinar qué resultados de segundo nivel so importantes para los empleados. La DRRHH debería poder establecer un programa de motivación flexible.
• Establecer una relación entre los resultados de segundo nivel deseados y las metas de desempeño de la empresa.
Si los empleados observan que existe una relación entre las metas, el desempeño y los resultados deseados de segundo nivel, trabajarán con mayor empeño puesto que el buen desempeño les llevará a obtener los resultados que desean.
- La crítica se centra en que supone que los empleados realizan el proceso de motivación de forma consciente, pero en realidad se asignan de manera inconsciente.
- Otra crítica es que no especifica qué resultados son relevantes para un individuo o situación concreta lo que hace que las investigaciones no confronten con la realidad.
Locke, para quien la motivación y el rendimiento aumentan cuando las personas se plantean de modo participativo unos objetivos, o cuando tales objetivos son aceptados existiendo un control sobre su grado de cobertura o realización.
Laborde analiza la identidad. Reconducir las condiciones del entorno hacia una nueva situación que el individuo pueda controlar aumentará su sensación de identidad y la motivación.
10.4. MODELO DE PORTER Y LAWLER.
Señala la relación entre el rendimiento, la satisfacción y las recompensas, destacando la importancia de tener empleados que posean las habilidades apropiadas.
Las recompensas deben ser distribuidas de forma equitativa para lo que es necesario medir el rendimiento. Si los empleados no observan esta justicia en la distribución de recompensas, pensarán que no vale la pena esforzarse.
Los empleados tienen expectativas sobre el resultado que tendrá un esfuerzo determinado en el trabajo. Son el detonante de la motivación. A través del esfuerzo obtiene un rendimiento. Si existe equidad en la asignación de recompensas, obtendrá satisfacción por su esfuerzo. Elabora nuevas expectativas para comportamientos futuros. En el esfuerzo intervendrán las capacidades del empleado como su percepción del papel. Las satisfacciones que obtiene pueden ser intrínsecas (de autorrealización) como extrínsecas (la recompensa). La DRRHH debe revisar las necesidades de los empleados para que no se produzca la extinción de la motivación.

10.5. LA MOTIVACIÓN EN LA PRÁCTICA.
10.5.1. Enriquecimiento del trabajo.
Los programas de enriquecimiento son interesantes cuando el trabajo está formado or tareas rutinarias y mecánicas.
William Paul distingue entre ampliación del trabajo y enriquecimiento del trabajo. La ampliación hace que el trabajo contenga más tareas mientras que el enriquecimiento proporciona la oportunidad de desarrollarse y alcanzar la madurez en su trabajo.
Enriquecer el trabajo supone rediseñarlo de manera que se haga más profundo y contemple la responsabilidad, reto y logro que satisfagan las necesidades de crecimiento psicológico de los empleados.
El modelo de Hackman
Establece las dimensiones centrales del enriquecimiento en el trabajo:
1. Variedad: Que los empleados realicen diferentes tareas con distintos procedimientos y con diferentes equipos.
2. Identidad de la tarea: Que el trabajador realice una parte completa del trabajo. Iría en detrimento de la especialización.
3. Significado de la tarea: Reconocimiento que el trabajo tiene para otras personas.
4. Autonomía: El control que pueda ejercer el empleado sobre sus deberes.
5. Retroalimentación: Recibir información sobre la calidad del rendimiento.
No todos los empleados pueden beneficiarse del enriquecimiento del trabajo bien porque el puesto no lo permite o bien porque ellos no quieren.
La DRRHH asesorará a los directivos y supervisores para que los empleados puedan acceder a un trabajo más profundo a través de:
- Permitir a los empleados que programen su trabajo.
- Que el empleado se responsabilice de sus acciones y pueda ejercer cierto control.
- Diseñar el puesto de manera que tenga diferentes tareas lo que permitirá que el empleado aprenda y ponga en práctica otras habilidades.
- Alentarle en su trabajo.
- Proporcionarle de manera directa y rápida la evaluación sobre su desempeño.
Los puestos directivos también tendrán que cambiar para p.e. delegar autoridad. La empresa se verá beneficiada, los empleados tendrán nuevas expectativas sus esfuerzos conducen al desempeño y a la obtención de recompensas que satisfacen sus necesidades.

10.5.2. Motivación a través del sueldo.
A pesar de que la mayoría de las teorías contemplan el dinero como factor motivador, muchas empresas no consiguen que sus empleados relacionen la paga con el rendimiento y las consecuencias puede ser absentismo, rotación de puestos, insatisfacción, deseos de abandonar la empresa,…
Habría que realizar una distinción entre la motivación de los puestos directivos y la motivación del resto de los empleados.
En el caso de los puestos directivos la remuneración suele estar relacionada con los resultados obtenidos por la empresa. En otros países se dan otro tipo de incentivos como planes de pensiones, asistencia sanitaria, remuneraciones en especie (automóviles, vivienda,…), los llamados bonus (incentivos por resultados) y las stock options (opciones sobre las acciones de la empresa).
El problema está en que la mayoría de estos incentivos no tienen la característica de motivación sino que forman parte del sueldo inicial.

TEMA 11: EL USO DEL PODER PARA MEJORAR LAS RELACIONES LABORALES Y EL AMBIENTE DE TRABAJO.

11.1 EL PODER EN LA ORGANIZACIÓN.

11.1.1. Poder y autoridad.
El poder es el dominio, imperio, facultad y jurisdicción que uno tiene para mandar o ejecutar una cosa, es la capacidad de conseguir que se hagan las cosas como uno quiere.
La autoridad es el carácter o la representación de una persona por su empleo, mérito o nacimiento, tiene que ver con el papel que desempeña la persona.
Dentro de la empresa la autoridad es el poder formal que tiene una persona por la posición que ocupa. Las propiedades atribuibles a la autoridad son:
1. Es consustancial con la posición de una persona. No tiene nada que ver con las características personales.
2. Es aceptada por los subordinados.
3. En la jerarquía de la empresa la autoridad se utiliza de arriba hacia abajo.
En las empresas el conflicto aparece cuando no existe correspondencia entre las necesidades de los individuos.
El poder puede utilizarse con fines oscuros o de manera justa y con sentido ético. En las empresas toda interacción entre los miembros implica el ejercicio del poder.
Necesidad de poderAlgunos individuos sienten la necesidad de poder pudiendo llegara tener un comportamiento inadecuado con tal de conseguirlo, pero el poder puede buscarse y utilizarse de forma responsable.
David McClelland examinó la necesidad de poder denominada por el n Pod definida como el deseo de impactar en los demás. Este impacto puede realizarse de 3 formas:
1. Mediante acciones directas de ayuda o consejo.
2. A través de acciones que provoquen emociones.
3. Ocupándose de mantener un determinado prestigio.
Las características de las personas que tienen alto nivel de n Pod son:
1. Son competitivos y dinámicos.
2. Muestran interés en adquirir símbolos de prestigio.
3. Prefieren la acción.
4. Pertenecen a varios grupos.
Las conclusiones que relacionan el poder con los gerentes eficaces son:
1. Tienen un alto nivel de n Pod.
2. Utilizan el poder de forma adecuada.
3. Cuando actúan con sus subordinados ejercen un estilo participativo.
4. No muestran interés en desarrollar relaciones estrechas con los demás miembros.
Tanto el poder como la autoridad pueden perderse por varias razones. Cuando un directivo o supervisor ejerce el poder de forma inadecuada puede perder la autoridad.
El poder puede perderse al actuar incorrectamente. Los directivos que imponen normas y restricciones excesivamente rígidas hacen un uso inútil del poder y acaban perdiendo autoridad.

11.1.2. El enfoque político de poder.
Se analiza el poder desde una perspectiva política según 5 proposiciones básicas:
1. Las empresas están formadas por individuos que representan diferentes grupos de interés agrupados en distintos niveles jerárquicos, por departamentos y profesionales, así como en subgrupos como los de género y étnicos.
2. Algunas de las diferencias existentes entre los individuos o grupos pueden cambiar mientras que en otras no se modifican o lo hacen lentamente como son los valores, las creencias, las preferencias y la percepción de la realidad.
3. Es precisa la asignación de recursos escasos, ya que para que alguien obtenga algo hay que quitárselo a otro.
4. Como consecuencia se presentan los conflictos, siendo el poder el instrumento para resolverlos.
5. Las metas y las decisiones de la empresa son la consecuencia del regateo y la competencia que se produce entre los miembros.
Cuando el poder está muy concentrado la empresa está sujeta a regulaciones estrictas y cuando el poder es difuso aparecen los conflictos y los juegos de poder.
Las metas de la empresa no surgen por mandato sino a través de un proceso de negociación e interacción entre los componentes de la misma. A los directivos o ejecutivos les puede resultar muy interesante conocer la perspectiva política del poder puesto que ellos tienen más poder que otros pero no tienen todo el poder. La negociación se impone en aras de una convivencia más fructífera.

11.1.3. El enfoque de recursos humanos.
El concepto de empowerment pone de manifiesto los límites del poder y sus dificultades en el ejercicio de la autoridad. Los enfoques de RRHH han mostrado formas de influencia que se presten a la colaboración y mejoren las relaciones.
Compartir el poder contribuiría a mejorar las relaciones y crear el clima de colaboración necesario pero es preciso un cambio gradual de cultura, no imponerlo.
Es preciso que los directivos estén convencidos de que es necesario compartir el poder con sus subordinados, deben mostrar más apertura con aquellos con quienes vayan a compartir el poder, creando un clima de confianza y deben mejorarse los canales de comunicación. La autoridad es un mecanismo unidireccional (unos mandan y otros obedecen) que deja poco resquicio a la apertura.

Los aspectos que deben poseer los individuos o los grupos para ser poderosos son:
1. Posiciones de poder (autoridad): La posición está asociada a cierta cantidad de poder formal, cuanto más alto esté en la jerarquía de autoridad más poder tendrá.
2. Control de recompensas: La posibilidad de conceder algún premio hace a las personas más poderosas. El poder de las recompensas suele utilizarse como respaldo del poder otorgado por la autoridad. Los subordinados pueden estar interesados en responder a las órdenes o indicaciones.
3. Poder coercitivo: Es la capacidad para infligir algún tipo de sanción o tomar represalias. Los subordinados obedecen por temor al castigo.
4. Información y experiencia: Cuanta más información y/o experiencia se tiene, mayor es su capacidad para resolver problemas y mayor poder posee. La información es un factor que otorga poder porque es fundamental para tomar decisiones.
5. Establecimiento de alianzas: Las personas capaces de establecer relaciones amistosas tienen mayor facilidad para conseguir que se haga lo que ellos desean.
6. Carisma: hay personas que tienen ciertas características personales que hacen que aumente el poder que puedan tener.
Autoridad, control de recompensas y coerción pertenecen a la categoría de poderes otorgados por la empresa y la experiencia e información, establecimiento de alianzas y carisma pertenecen a la categoría del poder personal.
Un directivo no debe apoyarse sólo en su autoridad ya que si lo hace lo más probable es que acabe perdiendo su propio poder y puede verse superado por individuos o grupos que ejerzan el poder sin tener autoridad.

11.1.4. El poder de abajo hacia arriba.
La autoridad tiene en las empresas una estructura vertical que fluye de arriba hacia abajo. Un individuo que ejerza el poder ascendente tiene poder pero no autoridad.
En el caso del poder ascendente se han designado dos fuentes de influencia: la persuasión manipuladora y la manipulación.
En la persuasión manipuladora se intenta convencer a un superior de algo ocultando el verdadero objetivo que se pretende.
En la manipulación se oculta tanto el objetivo como el intento.
11.1.5. El poder de los departamentos.
Algunos directores de departamento tienen más poder que otros precisamente por estar en ese departamento y no en otro.
Hickson elaboró la teoría de la contingencia estratégica. Según esta teoría constituye una contingencia estratégica un acontecimiento o una actividad que resulten definitivas para conseguir las metas de la empresa. Obtiene dos conclusiones:
1. Las dos contingencias que afectan al poder de un departamento son la incertidumbre y la importancia del mismo.
2. Un departamento tendrá tanto más poder cuanto mejor afronte la incertidumbre y cuanto más imprescindible resulte para la empresa.
Para actuar sobre la incertidumbre la empresa tienen 3 caminos:
1. Prevención: Reducir la probabilidad de que ante algún imprevisto el departamento sufra las consecuencias.
2. Información: Aumentar la información hará que disminuya el riesgo de los imprevistos que puedan surgir.
3. Absorción: Una vez presentado el imprevisto, la rapidez en absorberlo e incorporarlo al departamento hará que el efecto adverso del imprevisto disminuya.
Cuanto más insustituible o más imprescindible es el departamento mayor será la dependencia que otros departamentos tendrán con respecto de éste y mayor su poder.

11.2. LAS RELACIONES EN LA ORGANIZACIÓN.
Las personas que forman parte de una empresa tienen actividades sociales y personales que junto con la personalidad de cada individuo pueden verse trasladados al seno de la empresa. Las relaciones entre los empleados pueden verse favorecidas o deterioradas como consecuencia de la política.
Así como el poder sirve para eliminar conflictos en las empresas, las buenas relaciones contribuyen a evitar que dichos conflictos aparezcan. Los directivos están obligados a buscar una mayor efectividad en la empresa eliminando las barreras que inhiben la participación total del empleado. El objetivo es doble:
1. creación de un clima organizacional en el que el empleado pueda desarrollar todas sus capacidades.
2. Favorecer las circunstancias que permitan que el empleado contribuya de forma creativa a los objetivos de la empresa.
Los directivos se enfrentan a una serie de medidas que inciden en el clima de la empresa como la protección, la asistencia de los trabajadores y la calidad de vida en el trabajo o la comunicación.

11.2.1. Las relaciones interpersonales.
El directivo tiene entre sus misiones la obligación de crear un clima de relaciones favorable. En ocasiones, el conflicto aparece y se hace necesaria su intervención pudiendo llegar a la sanción. Cuando un empleado tiene un conflicto con otro establece un modelo de conducta defensiva al que llamaremos Modelo I basado en:
1. Suponer que el problema fue originado por la otra persona.
2. Desarrollar un diagnóstico y una solución unilateral.
3. Ya que es el otro el causante del problema, es él quien debe cambiar. Si la persona no ve los hechos tal y como uno los ve, pasar a la crítica directa indicando al otro qué debe hacer para cambiar o utilizar la influencia indirecta con comentarios a otros.
4. Si la otra persona se resiste o se pone a la defensiva se confirma que el otro es el causante del problema.
5. Responder a la resistencia rechazando a la otra persona.
Se consigue no considerarse culpable pero es posible que el problema no se resuelva y que todos los implicados salgan perjudicados.
Argyris y Schon proponen un modelo alternativo de conducta al que llamaremos Modelo II que permite establecer una efectividad interpersonal y está basado en la creencia de que los planteamientos de las otras personas son honestos. Estimula a ponerse en el lugar de la otra persona a través de la información que ella le transmita sobre su visión del problema. Los pasos a dar por este modelo serían:
1. Poner énfasis en las metas comunes, conseguir fijar aquellos objetivos que son comunes resulta de gran efectividad.
2. Comunicar de forma abierta a la otra persona los supuestos que sobre sus intenciones se hayan podido realizar.
3. exploración de los pensamientos de la otra persona. Se le debe preguntar cuáles son sus opiniones, sentimientos o apreciaciones sobre el problema.
Exige un comportamiento abierto y flexible que no puede alcanzarse de forma sencilla, pero los directivos “no pueden permitirse el lujo” de practicar el Modelo I, abordando los problemas indirectamente o atacando a otras personas, sino que deben afrontarlos directamente.
La comprensión de los problemas de los subordinados y la habilidad para mantener relaciones interpersonales fluidas y cordiales son los aspectos que los directivos más deben cultivar.

11.2.2. Las relaciones colectivas.
Un grupo está formado por un conjunto de empleados que se unen para lograr determinados objetivos. Unas veces el objetivo es laboral y otras es social.
Existen razones por las cuales los directivos deben interesarse por los grupos:
1. La formación de grupos dentro de las organizaciones es inevitable. Unas veces son los directivos quienes potencian su formación y otras surgen de forma espontánea entre los empleados.
2. Los grupos influyen en el comportamiento y la conducta de sus integrantes.
3. Pueden producir consecuencias por lo que los directivos deben evitar las consecuencias negativas.
Los grupos se pueden dividir en dos categorías:
A) Grupos informales: Surgen de manera natural y sus características son:
- Se constituyen de forma espontánea.
- Sus integrantes se influyen a través de la personalidad y de las destrezas.
- Utilizan la comunicación formal y la informal.
- El líder surge de entre los componentes.
- Ejercen el control por medio de sanciones sociales.
Dentro de los grupos informales tenemos:
1. Los grupos de interés: Se forman cuando algunas personas se organizan movidas por un asunto concreto que interesa a todos sus componentes.
2. Los grupos de amistad: Aparecen cuando los empleados se unen en función de determinadas características, aficiones o toman juntos el café. Siguen relacionándose fuera de la empresa.
B) Grupos formales: La mayoría de los grupos son formales y tienen su razón de ser en la posición de sus componentes dentro de la empresa (departamentos). Sus características son:
- Se constituyen por iniciativa de la Dirección.
- Sus integrantes se influyen a través de relaciones de autoridad.
- La comunicación se realiza a través de canales formales.
- El liderazgo del grupo lo ejerce alguien designado por la Dirección.
- El control se ejerce a través de sanciones o recompensas.
Dentro de los grupos formales tenemos:
1. Los grupos de mando: Son los constituidos por los subordinados que informan directamente a su supervisor. Están definidos en el organigrama y su número aumenta a medida que se amplían las competencias del director del departamento.
2. Un grupo de trabajo: Se forma para llevar a cabo u cometido concreto. Puede estar formado por miembros del mismo departamento o de distintos departamentos.
Trabajar en grupo requiere un aprendizaje que va desde la confianza hasta el desarrollo de técnicas de trabajo en equipo. El mejor rendimiento del grupo se obtiene cuando alcanza una madurez.
El modelo de 4 fases señala las etapas por las que va pasando el grupo:
1. Primera fase: Está marcada por la incertidumbre ante las propias capacidades y por el temor a competir con los demás. Se preparan para ir aceptándose unos a otros.
2. Segunda fase: El grupo se concentra en la toma de decisiones y en la solución de los problemas exponiendo sus ideas de forma abierta.
3. Tercera fase: Se caracteriza por la madurez y la motivación. El grupo está cohesionado y sabe que es mejor cooperar que competir.
4. Cuarta fase: Ya están organizados y el grupo es capaz de ejercer el control cuando alguno de los componentes no acepta las normas.
Estas fases no tienen una duración concreta ni son iguales para todos los grupos y los directivos deben contar con el asesoramiento del DRRHH.
Características del grupo de trabajo
1. Papeles del grupo: Un papel está formado por la conducta que una persona muestra en un contexto social. A medida que el grupo va evolucionando sus componentes van desarrollando una serie de conductas esperadas. Si son las deseadas el grupo va definiendo su estructura. Si los papeles no coinciden con las expectativas la estructura del grupo se tambalea y aparecerán los conflictos.
El líder del grupo es quien debe encontrar las capacitaciones y habilidades de cada componente para conocer el grado de adecuación del papel asignado a cada uno de ellos.
Los papeles no se refieren exclusivamente a aspectos relacionados con la tarea sino que la personalidad también hace que desarrolle un papel determinado.
Un componente del grupo puede tener un papel iniciador, conciliador o egocéntrico. El resultado de su iniciativa será diferente según sea su personalidad.
2. Objetivos: Existen dos tipos, los que los directivos fijan para el grupo y los que el grupo se fija a sí mismo.
3. Liderazgo: El papel del líder es espontáneo cuando el grupo es informal, pero cuando es formal el líder viene impuesto por los directivos. Los integrantes del grupo reconocen en el líder una serie de cualidades:
- Posee atributos que los integrantes reconocen como importantes para satisfacer sus necesidades y el desarrollo del grupo.
- El líder asume los valores del grupo y es representante de ellos.
- Recibe información interesante para el grupo y se la traslada.
4. Posición: Es el prestigio que un individuo tiene dentro del grupo. Se alcanza por el grado de autoridad o de poder que se tenga. En los grupos se establece una jerarquía, que puede provenir del liderazgo, de la antigüedad o de las habilidades.
5. Establecimiento de normas: Son actitudes, opiniones, comportamientos o sentimientos que dirigen la conducta. En los grupos se establecen normas para aumentar la eficacia del grupo. Algunas surgen de forma espontánea pero otras deberán ser fijadas. Puede ocurrir que al alterarse alguna de las características del grupo tenga que modificarse alguna de las normas.
6. Cohesión: Es el grado de atracción de los individuos hacia el grupo y de ella va a depender el rendimiento. Cuando mayor sea el grado de unidad mayor será la satisfacción de sus integrantes y mayor será el rendimiento. Hay factores que influyen en la cohesión del grupo y son:
- El tamaño: Para que todos los integrantes se comuniquen entre sí el tamaño del grupo no debe ser muy grande. Influye en que algunos individuos puedan evadirse de realizar su tarea.
- Dependencia de los integrantes hacia el trabajo del grupo: Si el grupo satisface sus necesidades más esencial le resultará el mismo. Su dependencia será mayor cuanto más atractivo le resulte el grupo.
-Acuerdo sobre las metas: Cuando los integrantes no se ponen de acuerdo en los objetivos se producen tensiones que deberán ser solventadas. Una vez fijados los objetivos, los perdedores pueden verse frustrados. Es labor del líder intentar armonizar los objetivos.
- Logro de las metas: Cuando el grupo alcanza los objetivos se muestran orgullosos. Los objetivos fijados por la empresa deben ser coherentes con los establecidos por el grupo.
- Posición del grupo: Los distintos grupos tienen diferentes rangos en la jerarquía, compitiendo por ocupar una posición más elevada. Cuánto más alta es dicha posición mayor es el deseo para entrar a formar parte de él.
El nivel de la posición está relacionado con el grado de autonomía, el rendimiento, la destreza de sus integrantes,…
La posición está inversamente relacionada con el grado de supervisión al que esté sometido.
- Actitud de los directivos: Una actitud muy exigente por parte de los directivos suele hacer que el grupo se muestre más unido. Si el grupo ya estaba cohesionado s posible que no se note la presión externa.
La toma de decisiones en los grupos
Las reuniones suele argumentarse que no resultan productivas ya que constituyen un mero trámite. Para evitar la frustración y sensación de pérdida de tiempo habrá que señalar algunas pautas:
1. Acudir al DRRHH para contar con su colaboración en el planteamiento del grupo y fijación de sus normas.
2. Asignar al grupo o equipo misiones concretas fijando los límites.
3. Considerar el tamaño ideal del equipo en función del trabajo a realizar.
4. Intentar que el personal elija a los participantes del grupo.
5. Proporcionar al grupo la formación y los medios que precisen.
6. prestar al grupo el asesoramiento de expertos.
Ventajas e inconvenientes de los grupos
Entre las ventajas se encuentra la posibilidad de utilizar una mayor cantidad de información. Al hacerse responsable el grupo de la toma de decisiones, se responsabilizan individualmente sus integrantes, lo que redundará en un aumento de la motivación.
Las desventajas derivan de su mala fama de que toman decisiones de baja calidad, cuando prefieren dar una solución que les permita ganar aunque no sea la mejor. La dependencia con respecto del líder se utiliza para atacar a los grupos.
No es posible saber a priori si resulta mejor trabajar en grupo o individualmente sino que habrá que valorar en cada caso lo más adecuado para las metas de la empresa.
Conflictos en los grupos
Los conflictos surgen cuando existe una diferencia entre los objetivos, ideas o emociones de los individuos. Aparecen al principio en cuanto a los papeles asignados, los horarios, los objetivos,…
Una colaboración con la DRRHH debe minimizar estos conflictos y orientar hacia las metas. Son de difícil solución los que tienen que ver con la personalidad de los integrantes del grupo.
Los conflictos entre grupos
Pueden afectar a las metas de la empresa. Esto ocurre cuando los grupos que entran en conflicto están interrelacionados. Pueden parecer juegos de poder lo que obliga a los directivos a tomar medidas. Las razones por la que pueden aparecer son:
1. Escasez de recursos: La competencia por la asignación de recursos suele ir en detrimento de la eficacia.
2. Fallos en la comunicación: puede plantearse de forma espontánea o ser provocado.
Los grupos utilizan un lenguaje exclusivo que no permite la entrada de otros. Puede llegarse a facilitar información errónea involuntariamente o a propósito.
3. Diferencias de intereses: Los objetivos de un grupo pueden entrar en contradicción con los de otro. La gerencia intervendrá para reconducir los objetivos.
4. Diferencias en las actitudes: Los grupos pueden tomar posiciones distintas ante un mismo problema. Puede surgir el conflicto cuando un grupo se considera mejor y su actitud impide la colaboración entre los grupos.
La DRRHH tiene que identificar el problema, asesorar al líder e intervenir.
Estrategias en la resolución de conflictos
A) Estrategias indirectas: La DRRHH no ha intervenido todavía. Los directivos dejan que los grupos solucionen sus conflictos sin intervención directa.
1. Evasión: Como si al no dar importancia al conflicto, éste no tuviera importancia. A medio plazo es la peor posible ya que ignorar un problema no implica que no exista. Los problemas no se resuelven solos.
2. Negociación: Intentar que los grupos se reúnan y resuelvan sus conflictos cediendo cada uno en sus posiciones para ganar algo a cambio.
3. Intervención del líder: Se asesora a los líderes de cada grupo para que persuadan a los componentes de ciertas posiciones que podrían ser alternativas.
B) Estrategias directas: En ciertos casos es precisa la intervención directa de la DRRHH, de algún directivo o de ambos.
1. Intimidación: Es frecuentemente utilizada. Consiste en exigirles que el problema se resuelva en una fecha bajo amenaza de disolución de ambos grupos.
2. Sustitución: Si el conflicto se ha planteado por diferencias interpersonales consiste en sustituir a las personas que lo han causado. El problema puede ser que la persona causante tenga una posición predominante o se trate del líder y puede ocurrir que el conflicto permanezca y se haya obligado a abandonar a personas valiosas.
3. Metas conjuntas: Consiste en crear metas conjuntas de los grupos en conflicto, que olviden los conflictos anteriores y se apresten a conseguir esas metas. El objetivo está fijado por la gerencia o por la DRRHH.
Los comités
Hacen referencia más a la forma que al objetivo por el que surgen. Es un grupo en el que sus integrantes cooperan para alcanzar un objetivo. En un comité se está produciendo una competencia poco creativa, dejándose pasar el tiempo sin tomar ninguna decisión de importancia. Cuando un comité consigue tener éxito es porque su presidente y los integrantes elaboran unas normas que facilitan el trabajo.
Normas del Comité
1. Pedir asesoramiento al DRRHH antes de formar el grupo.
2. Hacer un ofrecimiento abierto a quien quiera formar parte.
3. Fijar un calendario de reuniones o realizarlas sólo cuando sea necesario.
4. Establecer el propósito general y los objetivos concretos.
5. Deben formar parte aquellas personas que puedan aportar alguna contribución.
6. Que los integrantes cuenten con la documentación adecuada antes de la reunión.
7. Que la sala cuente con los elementos materiales necesarios.
8. Que los integrantes tengan el asesoramiento de los expertos que precisen.
9. Ser puntual al empezar y al terminar la reunión.
El presidente del comité
El presidente será la persona que dirija el comité, las normas partirán de su iniciativa y de su habilidad para dirigir el grupo dependerá el éxito o el fracaso.
Un presidente dominante no suele ser aceptado por el grupo pero si es pasivo puede llegar a perder el respeto. Debe tener la mente abierta, ser flexible para escuchar a todos los integrantes a quienes debe dar la posibilidad de que se expresen y tiene que organizar las actividades de manera que todos puedan participar en ellas.
Los círculos de calidad
Está formado por un grupo de personas que se unen de forma voluntaria y periódica para estudiar el control de calidad y las técnicas que puedan mejorar la productividad. Se trata de identificar y resolver problemas relacionados con dichas tareas.
Por lo que se refiere a la composición los integrantes corresponden en un organigrama a un grupo de tareas o de mando.
En cuanto al proceso es sencillo y se dan los siguientes pasos:
1. Los empleados y supervisores identifican el problema y proponen la solución.
2. Los directivos revisan la solución y la llevan a cabo.
3. Se implanta la solución.
4. Comprueban la eficacia de la solución.
Las características son:
1. Los grupos no son muy numerosos (4 y 15 personas).
2. Los componentes están e el mismo área de trabajo.
3. El líder suele ser el supervisor del área.
4. La participación es voluntaria.
5. Se reúnen durante media y una hora recibiendo remuneración por ello.
6. Reciben capacitación en las técnicas para la solución de problemas.
7. Realizan una selección de los problemas.
8. Mientras los integrantes sigan deseando reunirse el CC existirá.
Suele ocurrir que después del entusiasmo y compromiso, el rendimiento vaya decayendo. Los directivos deben procurar que esos sentimientos arraiguen en la cultura para que esa situación inicial pueda mantenerse.
Uno de los problemas es que las reuniones vayan haciéndose menos periódicas, el CC se haga menos resolutivo manteniéndolo sólo por el prestigio.
No constituyen la resolución de todos los problemas pero sí pueden resolver algunos siempre que se tenga en cuenta la receptividad de los empleados, el coste de mantenerlos, las metas y la preparación de los integrantes.

11.3. RELACIONES LABORALES Y CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.
Las acciones de la DRRHH deben estar dirigidas a mejorar la convivencia:
1. El diseño de puestos que permite un alto nivel de satisfacción.
2. El desarrollo de programas que ofrecen oportunidades individuales.
3. La selección de trabajadores cualificados e idóneos.
4. El establecimiento de estándares objetivos, confiables y justos del desempeño.
5. La capacitación para permitir que el personal desarrolle todo su potencial.
6. La evaluación y aliento al desempeño adecuado.
7. La comunicación eficaz.

11.3.1. La disciplina.
Constituye una acción administrativa para alentar y garantizar el cumplimiento de las normas. Para evitarlo es preciso que los empleados conozcan las normas y reglas y se aprueben por consenso. Los empleados deben conocer las sanciones en cada caso.
Las faltas disciplinarias se recogen en el Convenio Colectivo y en caso de no ser así se publica un manual o reglamento que las recoja.
El proceso disciplinario es progresivo: se empieza con una amonestación verbal y puede terminar con el despido. El DRRHH puede actuar como intermediario.
Sistemas de funcionamiento de la disciplina
1. Jerárquico: El supervisor administra la disciplina y le permite ser juez y jurado. Deja al empleado indefenso ante conductas arbitrarias e injustas.
2. Igualitario: Para evitar los abusos se forma un comité disciplinario formado por algún directivo y por empleados.
3. Mediadores: En ocasiones, la empresa o el empleado desean que el conflicto sea resuelto por un mediador. Puede ser utilizado cuando no existe un comité disciplinario y el empleado considera que el trato dado por el supervisor no es justo.
Tipos de disciplina
1. Disciplina preventiva: Acciones para alentar a los empleados a que cumplan las normas y los procedimientos para prevenir las desviaciones. Es preferible la autodisciplina. En algunas empresas las normas son aprobadas por votación lo que hace que su cumplimiento sea el máximo.
2. Disciplina correctiva: Medidas que se ejercen cuando se produce una desviación de alguna norma. El propósito es:
- Evitar que se produzcan otras desviaciones.
- Desalentar en otros empleados la ejecución de acciones semejantes.
- Mantener el cumplimiento de las normas.
La regla de la plancha caliente establece que ante una plancha caliente la acción de retirar la mano es inmediata. Puede aplicarse a la sanción disciplinaria:
- Todo el personal debe conocer las normas y sanciones.
- La disciplina será inmediata lo que reforzará su efectividad.
- La acción disciplinaria no puede ser diferente según quién cometa la infracción.
Las sanciones deben hacerse siempre en privado y respetando los sentimientos.
La acción correctiva implica, según la norma que se haya infringido, una sanción de cierto tipo. Puede ser una amonestación verbal o una suspensión de empleo y sueldo.
La sanción ha desechado el concepto de castigo y ha cobrado cuerpo el reforzamiento positivo-negativo-positivo. La noción de castigo crea efectos colaterales no deseables como son el absentismo, la apatía por el trabajo o el temor al supervisor.
Las medidas disciplinarias deben adaptarse a las leyes vigentes y no son aceptables:
- Las que castigan por no aceptar labores que conllevan un riesgo para su salud mental o integridad fisica.
- Las que tienen su origen en la etnia, sexo, religión,… de los empleados.
- Las que ponen impedimentos a las actividades sindicales.
- Las que castigan por negarse a efectuar actos ilícitos.
Las acciones disciplinarias pueden acarrear conflictos legales como el despido. Es conveniente que el DRRHH conserve los expedientes disciplinarios.
3. Disciplina progresiva: Las sanciones van haciéndose más severas a medida que se repiten las faltas. Permite al empleado corregir su comportamiento antes de que lleguen medidas más severas. Una vez transcurrido un tiempo sin ninguna otra falta es conveniente eliminar de su expediente las amonestaciones puesto que se ha eliminado la dificultad pero faltas muy graves como agresiones, robos,… deben ser atajadas de inmediato y no ser objeto de la disciplina progresiva.
Es posible que la acción de asesoría a personal se utilice conjuntamente con la disciplina progresiva. Dado que en la asesoría el centro de interés es el empleado, cuando surja un problema de disciplina se intentará guiarle hacia una conducta más aceptable en lugar de aplicar la sanción.

11.3.2. Diálogo y colaboración con los sindicatos.
Los sindicatos intervendrán en la medida en que los empleados se muestren disconformes con las medidas tomadas por la gerencia o cuando el trato recibido no s el adecuado. La empresa y los sindicatos están obligados a buscar metas comunes ya que la confrontación perjudica a ambos.
La DRRHH diseñará un programa de cooperación y diálogo con los sindicatos. Si no se ha establecido con anterioridad, el momento conflictivo no es el mejor para hacerlo.
Fomento del diálogo
1. Consultar previamente con los dirigentes sindicales las medidas que vayan a afectar al personal para evitar posibles reacciones. Las acciones que deben ser consultadas con los sindicatos son las que van a afectar a los trabajadores.
2. Mostrar un interés honesto por los problemas de los empleados actuando de forma rápida cuando exista un conflicto disciplinario haciendo que se cumpla el Convenio Colectivo, aún cuando existan aspectos que no favorezcan a la empresa, dando un trato humano y honesto a las personas con las que se negocia.
3. Establecer programas de capacitación que comuniquen las condiciones del Convenio Colectivo, los esfuerzos para la mejora de distintas áreas, los cambios de políticas u objetivos fijados por la gerencia.
4. Crear comités de estudio mixtos empresa-sindicatos para elaborar soluciones a problemas concretos.
Es la DRRHH la que debe asumir la responsabilidad de emprender las acciones adecuadas para mejorar las relaciones con los representantes sindicales con el objetivo de la justicia y el bienestar de los empleados, el respeto y la ética.
Negociación
La negociación puede ser necesaria para renovar el Convenio Colectivo o para elaborarlo. Las fases de la negociación son las siguientes:
1. Preparación: El Convenio fijará los derechos y obligaciones de las partes y estará en vigor por un plazo determinado de tiempo. Es necesario preparar adecuadamente los aspectos que va a contemplar, analizando factores como la coyuntura económica internacional y la situación económica nacional, el mercado laboral y la evolución de la empresa. Deberá fijarse en los acuerdos a que se haya llegado en otras empresas del sector. Se elaborará un plan de negociación que incluirá las demandas de los representantes de los empleados y de las contraofertas de la empresa. Es aconsejable que esté presente un experto en legislación laboral y otro en sueldos y salarios.
2. Negociación: Se reúnen los representantes de la empresa y de los sindicatos para iniciar las negociaciones. Son precisas varias reuniones y en las negociaciones se incluyen todos los aspectos relativos al tema a tratar. Es conveniente comenzar con los temas más sencillos y el proceso debe realizarse en privado ya que algunas ofertas pueden ser mal interpretadas. Si se llega a un momento en el que no se puede avanzar en un punto complicado, se puede recurrir a mostrar el acuerdo alcanzado en los temas más sencillos. Otras veces puede resultar adecuado aplazar el punto para retomarlo posteriormente y una estrategia útil para avanzar es la consulta con la gerencia, por eso es conveniente que en el equipo de negociación no esté ningún directivo.
Llegar a acuerdos pronto suele producir en los sindicatos sospecha y desconfianza y ceñirse a la legislación da buenos resultados. Es conveniente guardar la equidad (que cada parte gane algo).
3. Aplicación: Una vez terminadas las negociaciones se aprueba el convenio con la ratificación del Director General, Dirección o Comité de Dirección y por los representantes sindicales. Su ratificación implica la puesta en funcionamiento a partir de una fecha que debe ir recogida en el convenio. En las empresas pequeñas los empleados estarán sujetos a lo que haya dictaminado el convenio del sector. Pueden hacerse otro tipo de acuerdos al margen del Convenio siempre respetando la legalidad.

11.3.3. El Convenio Colectivo.
Define los derechos y obligaciones de la empresa y de los empleados. Las cláusulas dependen de lo que las partes que intervienen en su redacción determinen.
Deben recogerse los niveles salariales que se fijen según las categorías, la edad y condiciones para la jubilación, los días no laborables, los permisos, las políticas de promoción, los derechos de la empresa y las medidas disciplinarias o reglamento.
El Convenio será tan extenso y detallado como las partes deseen fijándose el arbitraje al que se someterán las partes.
Existen dos tipos de convenio colectivo: el de empresa y el del sector que tendrán que ajustarse a la legalidad no siendo necesarios los mismos epígrafes.
Causas de diferencias sobre el Convenio
Antes de llegar a denunciar al Convenio se pueden producir quejas por parte de los empleados y la DRRHH puede ejercer su acción mediadora en el conflicto.
1. Quejas legítimas: Cuando existe una presunción razonable de que el Convenio ha sido incumplido. Puede tratarse de una incorrecta interpretación o de mala fe.
2. Quejas de carácter imaginario: Cuando los empleados consideran que la empresa no está cumpliendo. A veces se trata de que el comité no ha explicado adecuadamente alguna cláusula.
3. Quejas de tipo político: Aparecen por otros motivos como el vencimiento del Convenio o elecciones sindicales y son más difíciles de resolver que las otras.
Puede ocurrir que se desee acudir a un arbitraje y el arbitro debe ser una persona con prestigio moral y profesional aceptada por la empresa y por el comité de empresa.

11.3.4. Calidad de ambiente laboral.
Se engloban una serie de prácticas y acciones que mejoran el ambiente en la empresa. La calidad de lo que rodea al trabajo se ve determinada por la forma en que los empleados juzgan su actividad en la empresa. Si los empleados pueden desempeñar un papel activo en las decisiones sentirán más que forman parte de la empresa que cuando les vienen impuestas. Werther y Davis denominan a esta fase la etapa de democracia industrial.
Las labores sistemáticas para conseguir una mayor calidad de vida en el trabajo son compartir el poder, el enriquecimiento del puesto, el establecimiento de círculos de calidad, el trabajo en grupo, la mejora de las relaciones y de la comunicación, la asesoría del Departamento de RRHH, la retribución justa y equitativa, una formación acorde,… Los primeros que deben estar convencidos de que mejorar la calidad en el trabajo es beneficioso son los directivos.
A pesar de las ventajas hay obstáculos que pueden hacer inviable el proyecto. Se teme el efecto que los cambios puedan producir y esto provoca resistencia al cambio. Por ello la DRRHH debe explicar la necesidad de realizar cambios y los resultados que se esperan.
Por parte de los empleados y los sindicatos el temor puede provenir de que sólo beneficiará a la gerencia. Si el clima laboral es bueno la desconfianza será menor y la facilidad para aceptar los cambios es mayor. Los directivos suelen mostrarse reacios a adoptar técnicas diferentes por las interrupciones en el proceso productivo.
TEMA 12: AUDITORÍA DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

12.1. CONCEPTO Y TIPOS DE AUDITORÍA.
Se trata de un mecanismo o herramienta de verificación y control a través de la observación del objeto a auditar. Significa mirar el pasado pero también el presente y debe servir de apoyo y ayuda para el futuro. No persigue exclusivamente realizar un control sino también sugerir soluciones a los problemas detectados.
La auditoría más extendida es la auditoría de cuantas.
Ha dejado de aplicarse exclusivamente a los aspectos económicos y financieros y se ha extendido a otras áreas que ha generado la aparición de otros tipos de auditorías.
Tipos de auditoría
- En función del estatuto profesional de la persona que realiza la auditoría:
1. Las auditorías internas: Realizadas por personal dependiente de la organización.
2. Las auditorías externas: Realizadas por profesionales independientes.
3. Las auditorías gubernamentales: Incluyen toda actividad auditora de las oficinas gubernamentales, organismos e instituciones públicas.
- En función del objeto de la misma (es la que nos interesa):
1. Auditoría financiera: Es la auditoría tradicional. Se centra en la certificación de la información contable y de los estados financieros. Su área de investigación es el control contable y administrativo.
2. Auditoría operacional: Es la auditoría de todas las funciones u operaciones. Está formada por la auditoría de los controles operacionales, la auditoría de la gestión, la auditoría estratégica y la auditoría social. Su área de investigación es el control interno centrándose en la fiabilidad de la información no contable.
3. Auditoría integrada: Integra el conjunto de aspectos de gestión de la empresa. Tiene dos objetivos: Primero, verificar la seguridad de las operaciones monetarias y la fiabilidad de las informaciones contables y financieras, y segundo, Con probar que los sistemas de información y gestión y los métodos de dirección garantizan la optimización de los recursos.
El tipo de auditoría que puede dar cabida a la de RRHH es la auditoría social.
En la auditoría operativa u operacional se incluye la auditoría de gestión y la administrativa y examina la gestión, los procedimientos y los sistemas de control interno. Incluye muchas áreas no financieras, entre ellas la de personal.
Sea del tipo que sea la auditoría puede realizarse desde fuera de la empresa, mediante profesionales externos, o desde dentro con los auditores internos.
Aparece separado la auditoría financiera (la basada en el análisis de los estados contables) de la auditoría no financiera, encargada de analizar otros aspectos que no están plasmados en un balance, en la que podremos centrar la Auditoría de RRHH.

12.2. CONCEPTO DE AUDITORÍA DE LA DIRECIÓN DE RRHH.
Podemos definirla como un examen objetivo, minucioso y lógicamente fundado, de los objetivos, las políticas, los sistemas, los controles, la aplicación de recursos y la estructura de la empresa que tiene a su cargo la responsabilidad de los RRHH.
Debe conllevar un sistema de visión y control para informar a la dirección de la eficiencia y eficacia de los programas y actuaciones de RRHH.
La Auditoría de la DRRHH no consiste en la recolección de datos sino que analiza dichos datos para destacar lo que está bien y lo que se debe potenciar y señalar aquello que se aleja de los objetivos y proponiendo acciones encaminadas a mejorar.

12.3. OBJETIVO DE LA AUDITORÍA DE LA DRRHH.
Lo que nos interesa analizar es la manera en que se está gestionando buscando siempre la máxima eficiencia.
Se va a analizar si la auditoría es útil y necesaria para la DRRHH poniendo de manifiesto los instrumentos que se pueden utilizar, las fuentes donde obtener datos y cómo se realiza dicho proceso.
La principal dificultad es lograr medir algo que es básicamente cualitativo. Un problema adicional al auditar la DRRHH es la imagen que de dicha función posee el resto de la empresa.

12.4. JUSTIFICACIÓN DE LA ADRRHH.
Existen una serie de razones que pueden justificar la aplicación de la auditoría al ámbito de la DRRHH:
1. La auditoría como mecanismo de control. Las empresas cuentan con una serie de objetivos establecidos por departamentos, funciones, áreas o puestos de trabajo. Para comprobar si se están alcanzando y si añaden valor a la empresa, se acude a mecanismos de control. Se busca la eficiencia de la empresa.
2. Las diferentes funciones de la empresa exponen sus resultados utilizando métodos cuantitativos. Willigham y Carmichael resaltan que las empresas alcanzan sus metas mediante la utilización de RRHH y económicos. Los RRHH deben estar integrados al igual que las demás funciones que utilizan métodos cuantitativos para evaluar sus resultados. La DRRHH debe emplear también algún mecanismo que le permita exponer sus resultados en términos cuantitativos.
3. Las empresas necesitan que las diferentes partes que la integran aporten valor al conjunto. Los RRHH deben poder demostrar que están contribuyendo a aumentar el valor de la empresa. A través de la auditoría se puede poner de manifiesto si están aportando valor y, en caso de no ser así, se recomendarán las medidas oportunas para variar la situación.
4. La partida de costes correspondientes a personal tiene una cuantía bastante importante por lo que es necesario control. Los motivos por los que el área de RRHH es una de las más importantes son que de ella depende el recurso más importante que son las personas y que la cuota de participación de los gastos de personal es considerable.
5. La búsqueda de la calidad. El factor humano es un elemento determinante de la calidad. Realizar la auditoría redundará en una mejora de calidad de la empresa.
6. Puede ser una fuente de ventajas competitivas. Las empresas tratarán de sobresalir por encima de sus competidores y para lograrlo deben tener alguna ventaja competitiva difícil de imitar y sostenible en el tiempo.
Aunque las fuentes de ventaja competitiva crean valor, son muy fáciles de imitar. Los RRHH pueden ser una fuente importante a la hora de obtener ventajas competitivas sostenidas.
Las ventajas de la ADRRHH son:
1. Fomenta la idea de que todos los directores son directores de RRHH. Una gran parte de las actividades de RRHH las realizan los directores y es necesario analizar como lo están haciendo.
2. Permite ver al DRRHH como suministrador de servicios y socio de la empresa. No debe ser un ente aislado sino que debe formar parte de la empresa.
3. Se van a establecer programas de revisiones regulares lo cual permitirá comprobar si una determinada práctica o procedimiento continúa siendo útil o no.
4. Valora si la DRRHH facilita o dificulta la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa.

12.5. ÁMBITO DE APLICACIÓN.
Se puede hablar de auditoría en 3 sentidos:
a) Auditoría de la función de administración de RRHH. El comienzo de la auditoría consiste en verificar el trabajo que realizan los miembros del DRRHH.
b) Auditoría de las funciones de personal de los gerentes de línea. El DRRHH es un departamento de servicios a disposición de toda la empresa. La colaboración de los gerentes de línea es fundamental para que todo marche correctamente.
La auditoría analizará si los gerentes de línea están siendo responsables en materia de RRHH, si se cumple con los procedimientos y políticas establecidas, si cumplen con reglas en general y con las disposiciones legales.
c) Auditoría del nivel de satisfacción de los empleados. Los empleados no pueden cumplir sus objetivos, se mostrarán insatisfechos, surgirán conflictos,… afectará al clima de trabajo lo que afectará negativamente a la productividad.
Los directores de línea demandarán servicios de soporte de gestión de RRHH e información para lograr maximizar la productividad y el rendimiento de su fuerza laboral. Los empleados se van a interesar por la función de RRRHH y van a exigir métodos individualizados de gestión para poder resolver cuestiones que les afectan de una manera más sencilla y rápida.

12.6. METODOLOGÍA Y HERRAMIENTAS.
La metodología a seguir sería la siguiente:
1. Establecer el objeto o misión de la auditoría, plantear el problema.
2. Establecer los estándares o sistemas de referencia.
3. Observar una serie de hechos o acontecimientos.
4. Analizar e interpretar la información.
5. Compararlos con puntos de referencia.
6. Analizar las desviaciones que se produzcan.
7. Dar una opinión sobre lo analizado. Se hace tanto un diagnóstico sobre las posibles causas de los problemas como recomendaciones para subsanarlos.
Para realizar la ADRRHH se pueden emplear varias y diversas herramientas:
A) Herramientas o técnicas que sirven para recoger información:
1. Técnicas de muestreo: Es una herramienta estadística que permite obtener información y realizar diagnósticos en base a una muestra representativa. Sólo se debe acudir a esta técnica cuando no se disponga de tiempo o medios para realizar otro tipo de análisis en mayor profundidad.
2. Entrevistas: Es una conversación cuyo objetivo es reunir información. Es importante realizarla tanto a gerentes como a empleados. Posee dos inconvenientes: que es costosa y que requiere mucho tiempo, por lo que se realizará a un número limitado de personas. La entrevista a la salida ser realiza a los trabajadores que abandonan la empresa. Se busca obtener información sobre si las expectativas del empleado eran distintas de lo que realmente encontró, lo que piensa de su salario, formación, motivos de su marcha,…
3. Cuestionarios: Es una técnica muy utilizada y sirve para recabar por escrito datos pertinentes al problema. Se consigue una descripción más precisa del estado real de la situación del personal. Utiliza menos tiempo que la entrevista y suele ser más sincera y fiable.
4. Análisis de registros: Sirven para asegurarse de que se cumple con las políticas de la compañía al mismo tiempo que con ciertos aspectos legales. Se puede obtener información sobre el número de accidentes de trabajo, el número de quejas de los empleados, la tasa de rotación y de absentismo laboral,…
5. La información externa: El auditor recopila información sobre empresas semejantes a la suya para realizar comparaciones. Se da una visión más amplia y se puede obtener información del INEM, del Instituto Nacional de Estadística,…
6. La experimentación de técnicas de personal: Consiste en comparar un grupo experimental con otro de control. El problema es que los no seleccionados desconfían y los que sí se pueden sentir manipulados. Lograr que los grupos no intercambien información o que el clima laboral no afecte a uno de los dos grupos es una tarea difícil.

B) Técnicas y herramientas de análisis:
1. Cuadro de mando integral: Es una herramienta de gestión y constituye un sistema de información. Puede definirse como un conjunto de instrumentos de control de gestión que permiten seguir y corregir los efectos de la política social.
Para realizar un cuadro de mando integral, la empresa establece unos objetivos, y para alcanzarlos se definen unas variables claves y su control se realiza a través de indicadores. Es fundamental elegir correctamente esos indicadores, los cuales podrán ser financieros y no financieros. En el caso de la ADRRHH tienen especial relevancia los no financieros.
2. Diagnóstico de responsabilidades o cuadro de repartición de atribuciones: Se utiliza para establecer el papel de cada trabajador para las diferentes funciones del personal. Se esclarecen las responsabilidades de todos los intervinientes.
3. Flujogramas: Representaciones gráficas del encadenamiento de las diferentes operaciones. Se simplifican los procedimientos, lo que facilitará la función de control.
4. Diagrama de Pareto y árboles de causas: Sirven para diferenciar las causas de las consecuencias e identificar las causas secundarias. El auditor debe preparar una lista de causas posibles y clasificarlas por orden de importancia y orden cronológico y realizar el diagrama de Pareto. Estos diagramas no permiten ver el encadenamiento de los acontecimientos por lo que se acude a los árboles de causa.
5. Benchmarking: Comparar las prácticas y resultados de una empresa con las prácticas y resultados de las mejores. Garrigós lo define como una técnica consistente en comparar una serie de empresas para aprender unas de otras. Se seleccionan unas mejores prácticas y se fijan como objetivos a alcanzar. Es un proceso continuo de evaluación de los productos, servicios y prácticas e relación con la competencia más fuerte o líder.
6. Balance social: El empresario o directivo necesita tener conocimiento sobre las prácticas relativas a los RRHH tales como accidentes laborales, niveles de absentismo, salarios,… El balance social no asume una función directiva y estratégica orientada al cambio futuro. Se limita a describir una situación: es una fotografía de los aspectos sociales que han ocurrido en la empresa.

12.7. SISTEMA DE REFERENCIA.
Durante la auditoría se observarán situaciones y se recopilarán informaciones que deben ser contrastadas con un modelo establecido. Dicha comparación da lugar a desviaciones. Establecer y conocer el sistema de referencia que se va a utilizar es algo fundamental.
En materia de RRHH no existe un sistema de referencia normalizado pero si existe un conjunto de elementos de referencia que están en los bancos de datos: los ratios.
Nos encontramos con una gran variedad de estándares o elementos de referencia:
1. Estándares de cantidad: Son ratios basados en el criterio de cantidad. Se analizan el número de empleados, el número de accidentes laborales, el número de admisiones,…
2. Estándares de calidad: Se centran en analizar la calidad de procedimientos de selección utilizados, cómo funciona la evaluación del desempeño, la evaluación del rendimiento,…
3. Estándares de tiempo: Se va a medir la rapidez en la integración del personal recién incorporado, la permanencia media de los trabajadores, el ratio de selección,…
4. Estándares de costes: Se analiza el coste directo y el indirecto de la rotación de personal, en los accidentes de trabajo,…

12.8. CONCLUSIÓN DE LA AUDITORÍA: EL INFORME DE AUDITORÍA.
Se puede definir como una descripción general de las actividades de personal e incluye tanto las recomendaciones para lograr prácticas efectivas como el reconocimiento formal de las prácticas que están logrando su objetivo.
El informe de auditoría puede tener una estructura como la siguiente:
- Un párrafo inicial donde se describa la operación auditada, el período abarcado,…
- Se hará constar cualquier limitación impuesta al trabajo del auditor.
- Se hará una evaluación general de la operación y se clasificarán los resultados. Se tienen que presentar los resultados favorables y los desfavorables.
- Los resultados desfavorables deben incluir una descripción de la divergencia, sugerir medidas correctivas, y exponer los comentarios de los trabajadores del departamento.
El informe de auditoría debe poseer además unas características formales: debe ser claro, oportuno, breve y sintético.
Es el documento final donde se describe la función de RRHH destacando tanto los aspectos positivos como los negativos. Es importante señalar aquellos puntos que requieren una mejora y poner de manifiesto las cosas que se están haciendo bien. Si se quedara en alabanzas no cumpliría con su trabajo, puesto que la auditoría implica dar recomendaciones para superar los aspectos negativos. Si solamente recogiera las críticas haría cundir el desánimo entre los auditados.
Con toda la información suministrada por el informe de auditoría la DRRHH conocerá cuales son los puntos fuertes y los débiles y podrá actuar en consecuencia.

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