Gestión Empresarial: Dimensión, Deslocalización y Estrategias de Crecimiento

Dimensión de la empresa

La dimensión hace referencia a cuanto es capaz de producir como máximo una empresa en un periodo de tiempo determinado, es decir, su capacidad productiva.

Para ello una empresa debe estimar cual será su demanda. Puede ocurrir que haya empresas cuya demanda oscile mucho en función de la época del año en la que nos encontremos, por ejemplo una fábrica de turrones o un hotel. En el caso de la fabrica de turrones la demanda se dispara los útimos meses del año y en el caso de los hoteles los meses fuertes suelen ser los de verano. Sin embargo, no podemos cambiar la dimensión de nuestra empresa de golpe.

En el primer caso estamos ante lo que se conoce como una empresa infradimensionada, es decir, con la dimensión de la misma no podemos atender a todos los clientes. Esta falta de capacidad nos lleva a perder clientes, ingresos y por tanto, sacrificar beneficios.

En el segundo caso, la empresa se encuentra sobredimensionada, contando con un exceso de capacidad que hará que en determinados momentos haya máquinas o instalaciones que no tengan uso, lo que conlleva unos costes muy elevados.

Como has visto, elegir la dimensión óptima de una empresa puede ser complicado por las grandes variaciones que puede sufrir la demanda.

Deslocalización de la empresa

La deslocalización es un fenómeno nuevo, pero muy extendido, por el cual una empresa traslada un centro productivo a otro país, generalmente menos desarrollado, en busca de menores costes (laborales, fiscales, medioambientales, de seguridad e higiene, etc.).

Muchas empresas deciden trasladar su producción a otro país, normalmente menos desarrollado donde los salarios son más bajos, de esta forma se reducen los costes de producción. Esto supone problemas tanto para el país de origen como el de destino:

1. En el país de origen, aumenta el desempleo, ya que las actividades de producción que se realizaban en él desaparecen.
2. Por otro lado, hay que intentar controlar las condiciones laborales en el país de destino para evitar sobreexplotación, explotación infantil, etc.

Además, también se buscan países donde no existan legislaciones medioambientales muy estrictas, ja que esto abarata el coste de la gestión de los residuos así como de la modernización de las instalaciones para controlar las emisiones de COz:

Podemos pensar que el proceso de deslocalización es exclusivo de empresas industriales, pero gracias a as tecnologías de la información, las empresas de servicios también han comenzando a deslocaliza - se. Las empresas de telefonía móvil tienen el servicio de atención al cliente en países sudamericanos

donde los costes de personal son más bajos.

Outsourcing

• Es similar al de deslocalización, pero en este caso las empresas no se llevan su planta de producción a otros países sino que lo subcontratan (les compensa a nivel de costes que les fabrique un tercero).

Estrategias de crecimiento

Cuando las empresas tienen éxito llega un momento que se plantean crecer, para ello deben de recapa.

citar sobre cómo quieren que sea su empresa

Crecimiento interno y externo

Crecimiento interno

• Cuando una empresa se decanta por una estrategia de crecimiento, en primer lugar opta por el crecimiento interno. Se trata de incrementar su capacidad de producción (con los mismos productos o bien incorporando nuevos).
• Se lleva a cabo mediante dos estrategias especialización o diversificación.

Crecimiento externo

• La empresa adquiere o coopera con otras empresas para aumentar su dimensión y su capacidad de producción (fusión, absorción, participación y cooperación).

A) Estrategias de crecimiento interno

La empresa puede optar por aumentar su capacidad productiva manteniendo el mismo producto (vender más del mismo producto) o incorporando nuevos productos o servicios.

• Si la intención de la empresa es vender más cantidad sin cambiar de producto, tendrá que utilizar estrategias de marketing para alcanzar mayor cuota de mercado (las estrategias de marketing las veremos en la unidad 4, y se basan en las 4P; producto, precio, promoción y distribución).
• Si la intención de la empresa es vender nuevos productos, lo ideal sería que se centre en productos complementarios a los que ya produce aprovechando que conoce el mercado al que irán dirigidos.

A1) Estrategias de especialización

Penetración de mercado

• Queremos vender más cantidad del mismo producto en los mercados actuales. Esto podrá hacerse:
• 1º) Políticas de marketing para captar nuevos clientes o fidelizar a los actuales: promociones

, tarjetas de puntos, cupones, muestras gratuitas, etc. Ejemplos:

• »1) En Women Secret, Decathlon, gasolineras BP, etc, tienes tu tarjeta cliente en la que vas acumulando puntos que puedes canjear por descuentos, regalos, ect. 2) En las perfumerías Druni suelen regalarte una muestra de un perfume al realizar tu compra. 3) En H&M suelen regalarte cupones descuento para tu próxima compra.
• • 2º) Captar clientes de la competencia a través de campañas publicitarias o diferenciándonos con un mejor servicio
• o mejores precios.
• • 3°) Aumentar la cantidad de producto que compra un mismo cliente.

• Queremos vender más cantidad del mismo producto buscando nuevos mercados. Esto podrá hacerse:
• 1°) Ampliando las fronteras (venta online).
• • 2°) Buscando nuevos segmentos de mercado dentro de la zona geográfica donde vendo actualmente.

Desarrollo de producto

• Queremos vender nuevos productos relacionados o complementarios al nuestro en los mercados actuales que ya cono-cemos. Al tratarse del mismo mercado el producto no suele ser muy diferente de nuestro producto actual.

A2) Estrategias de diversificación

Queremos vender productos nuevos en mercados también nuevos, por lo que es una de las formas de crecimiento más arriesgas, ya que ambas cosas son descocidas para la empresa.

Diversificación horizontal

• También se conoce como diversificación relacionada. Se da cuando se introduce un nuevo

producto que está relacionado con la actividad principal de la empresa.

Diversificación vertical

•También se conoce como diversificación no relacionada. En este caso la empresa llevará a cabo etapas productivas anteriores o posteriores a su proceso de producción.

Diversificación heterogénea

• En este caso no existe ninguna conexión o similitud entre los productos nuevos y los antiguos. La empresa busca nuevas formas de negocio que sean rentables para diversificar su negocio.

B) Estrategias de crecimiento externo

Cuando el crecimiento interna co es con tante pre sampartsas olan por el crecimiento externo. Esta toma de crecimiento la le as a copera fras empresas a través de fusión, absorción, participación en sociedades, integración y cooperación.

Fusión

• Varias sociedades se agrupan en una sola uniendo sus patrimonios. Modelo A+B = C.

Absorción

• Una sociedad absorbente compra el patrimonio de otra u otras y lo integra en el suyo propio. Las empresas absorbentes integran el patrimonio de las que han sido absorbidas en el suyo propio. Modelo a+B = A.

Absorción

• Una sociedad absorbente compra el patrimonio de otra u otras y lo integra en el suyo propio. Las empresas absorbentes integran el patrimonio de las que han sido absorbidas en el suyo propio. Modelo a+B = A.

Participación en sociedades

• Una empresa compra parte del capital social de otra para tener el control sobre la misma o participar de sus beneficios.

Integración o Concentración:

Horizontal o Cártel

• Agrupación de empresas que están en la misma fase del proceso productivo para ejercer un monopolio. Esto no es legal y está regulado por la Ley antimonopolios con importantes san-ciones.

Vertical o Trust

• Agrupación de empresas que pertenecen a diferentes fases del proceso productivo. Persiguen reducir costes para la fabricación de un único producto.

Conglomeral o Holding

• Una sociedad (Matriz) controla las actividades de sus Filiales adquiriendo todas o parte de las acciones de éstas. Solo pagan impuestos en la sede central.

Cooperación y alianzas

Franquicias

• Exiten el franquiciador (dueño de la idea) y el franquiciado (monta el negocio).

• El franquiciador vende su idea y su saber hacer a cambio de un canon. El franquiciado obtiene la licencia para explotar esa idea siguiendo las directrices marcadas.

• El franquiciador obtiene nuevas fuentes de ingresos pero pierde parte del control del negocio.

Franquicias

• El franquiciado reduce el riesgo de emprender un nuevo nego-cio, ya que este es conocido. Sin embargo, en ocasiones soporta unos gastos muy elevados por el uso de la marca.

Subcontratación

• Una empresa subcontrata a otra parte de su proceso de producción.

Joint venture

• Acuerdos entre dos o más empresas de diferentes países.

Cuando una de ellas quiere entrar en un nuevo mercado, pero no tiene conocimiento sobre éste. La extranjera aportará capital y la local aportará conocimientos.

• También se da entre empresas que conocen bien un producto y otras que tienen el capital para poder llevarlo a cabo.

UTE- Unión temporal de empresas

• Es un acuerdo entre dos o más empresas, las cuales se asocian para dar vida a un proyecto el cual tiene una duración limitada.

• No se forma una nueva sociedad, pero cada empresa es responsable de las deudas mientras el proyecto esté en vigor. Se da sobre todo en proyectos de gran envergadura (construcción).

Agrupación de interés económico

• Son acuerdos entre empresas para desarrollar actividades complementarías para todos los socios con el fin de obtener condiciones mejores.

Consorcio

• Acuerdos entre dos o más empresas creando una nueva empresa (a diferencia de la UTE), pero las empresas iniciales mantienen su independencia.

Cluster

• Es una concentración geográfica de empresas que comparten intereses en un sector.

1. Administración de la empresa

Cuando analizamos los componentes de la empresa, vimos que el factor humano puede clasificarse como propietario, empresario y trabajadores. El empresario o directivo el edgue se encarga de organizar la empresa, esto es, administrarla de forma eficiente tomando para ello las decisiones necesarias para conseguir todos sus objetivos.

La administración de la empresa busca coordinar todos los componentes de la empresa, es decir, coor. dinar el factor humano y el factor materia teniendo en cuenta el entorno que rodea a la empresa. Administrar una empresa conlleva realizar las siguientes funciones:

PLANIFICAREstablecer los objetivos a alcanzar y las estrategias a seguir para conseguirlos.

CONTROLARComprobar si los objetivos establecidos se cumplen y en caso de que haya des-viaciones, corregirias.

ORGANIZARSe trata de establecer la estructura organizativa de la empresa, esto es, las diferentes funciones y la jerarquía.

2. Función de planificación

La función de planificación en una empresa consiste en determinar los objetivos a alcanzar en un periodo de tiempo. Una vez fijados estos objetivos se deciden las estrategias a seguir y se planifican las acciones a realizar. Los pasos a seguir para llevar a cabo una correcta planificación son:

DIAGNÓSTICO

• Analizamos la situación incial de la empresa mediante un análisis DAFO (debilida-

INICIAL des, amenazas, fortalezas y oportunidades).

• Establecemos unos objetivos que sean

medibles y reales.

ESTABLECER OBJETIVOS

* Vimos en la unidad cuáles eran los objetivos de la empresa (beneficios, crecimien-to, productividad, etc.).

* Es importante marcar el periodo de tiempo en el que queremos cumplirlos y el presupuesto que necesitaremos.

DETERMINAR ESTRATEGIAS

• Decidimos cómo vamos a alcanzar estos objetivos.

• Existen muchas formas para legar a un mismo objetivo, habrá que analizar la más conveniente. También decidir quién llevará a cabo las estrategias.

3. Funcion de control

La función de control consiste en verificar que todo ha salido como se había planificado para verificar que se cumplen los objetivos establecidos

Las fases del control son tres:

* Se observa si la empresa consigue los objetivos planeados.

* Se observan las desviaciones respecto a lo planeado.

* Si existen desviaciones, se investigan sus causas y se intentan corregir.

Las etapas del proceso de control son:

* Fijar unos estándares que puedan ser medibles.

* Hacer una medición del grado de consecución de los estándares.

* Hacer una comparativa entre los estandares y los resultados.

* Analizar si las diferencias son por falta de recursos o por objetivos mal planteados.

* Corregir los resultados que se desvían, planteando medidas para ello.

Una forma de control es mediante una auditoria donde se evalúa si se han alcanzado los objetivos previstos además del control del sistema, financiero y de gestión. Puede ser interna (realizada por directivos de la empresa) o externa (la llevan a cabo profesionales que no pertenecen a la empresa).

medibles.

* Hacer una medición del grado de consecución de los estándares.

* Hacer una comparativa entre los estandares y los resultados.

* Analizar si las diferencias son por falta de recursos o por objetivos mal planteados.

* Corregir los resultados que se desvían, planteando medidas para ello.

Una forma de control es mediante una auditoria donde se evalúa si se han alcanzado los objetivos previstos además del control del sistema, financiero y de gestión. Puede ser interna (realizada por directivos de la empresa) o externa (la llevan a cabo profesionales que no pertenecen a la empresa).

3.1. Sistemas de gestión de calidad

La calidad de un producto es clave para una empresa, ya que la dota de una ventaja competitiva respecto a su competencia.

Hay que tener cuidado, ya que igual que son importantes los costes de falta de calidad, también lo pueden ser los costes del exceso de inversión en calidad. La lucha por la calidad en una empresa no significa obtener la calidad máxima, sino la justa que necesita el producto, ya que tanto el exceso como la falta de calidad repercuten en los costes. Por esto se habla de gestión de calidad.