Teoría de la Organización y Dirección de Empresas: Guía Completa

Teoría de la Organización y Dirección de Empresas

Teorías de la Motivación

Teoría X (McGregor 1975)

En general, las personas consideran el trabajo como un impuesto que evitan. Solo se consigue un esfuerzo en el trabajo si se las controla y amenaza. En general, prefieren que las dirijan y evitan las responsabilidades. Tienen poca ambición y buscan, sobre todo, su propia seguridad interior.

Teoría Y (McGregor 1975)

Consideran que el trabajo puede ser una fuente de satisfacción. Pueden controlarse para conseguir los objetivos. Asumen compromisos si reciben compensaciones por lograrlos. Pueden aprender a asumir responsabilidades. Tienen capacidad de imaginación y creatividad. Desean perfeccionarse y se motivan al desarrollar su posición.

Teoría Z (William Ouchi 1982)

Los principios de esta teoría son:

• Espíritu de consenso y de grupo: Los objetivos de la empresa deben coordinarse con los objetivos de los grupos y de los individuos. El individuo que se siente parte de un grupo se compromete a mejorar su esfuerzo.
• Lealtad y confianza: Debe existir una relación armónica entre los empleados y la dirección. La empresa debe cuidar a sus empleados en todos sus aspectos.
• Responsabilidad colectiva: Todos son responsables del éxito o fracaso de la organización.
• Aprender de la experiencia: Es imprescindible saber reconocer los errores para corregirlos y los aciertos para potenciarlos.

Factores de Motivación

• Enriquecer el puesto de trabajo: Un trabajo es menos motivador cuanto más monótono y rutinario resulta. El trabajo se enriquece ampliando la variedad de sus tareas.
• Otorgar incentivos y promociones por méritos: Las personas se motivan al comprobar que los puestos mejor remunerados y de mayor responsabilidad se ocupan por méritos.
• Delegar autoridad y responsabilidad: Confiar en alguien para que asuma mayores responsabilidades tiene un importante efecto motivador.
• Comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos: Para que las personas se sientan motivadas con el proyecto empresarial, es preciso que conozcan cómo contribuye su esfuerzo a los objetivos de la organización.
• Reconocer sus méritos: Además de hacer bien su trabajo, las personas también se motivan cuando se reconoce y aprecia lo que hacen.
• Facilitar la participación del trabajador: Cuando las personas participan en las decisiones que afectan a su trabajo, su motivación aumenta.
• Favorecer la formación y el desarrollo profesional de la persona: Así comprueban que son importantes para la empresa y aumenta su compromiso.
• Dar flexibilidad de horarios y opciones de conciliación familiar: Los horarios flexibles permiten al trabajador organizar su tiempo, reducen su estrés y mejoran su productividad, lo cual favorece su motivación al mismo tiempo que la empresa se beneficia.

El Liderazgo

Es una forma especial de poder e influencia en el comportamiento de otros. El origen de este poder tiene cinco fuentes posibles:

• Poder de recompensa: Basado en la capacidad de premiar.
• Poder de coerción: Basado en la capacidad para imponer castigos.
• Poder legítimo: Basado en el reconocimiento de las personas hacia quien tiene el poder. Aceptan su influencia y acatan sus órdenes.
• Poder de referencia: Surge de la identificación de las personas con el líder al que tratan de imitar.
• Poder experto: Basado en los conocimientos especiales de las personas, que les otorgan credibilidad.

Las fuentes de poder del directivo con autoridad formal son las tres primeras: recompensa, coerción y legitimidad. Mientras que el líder con autoridad informal se apoya en las dos últimas: referencia y experto.

Tipos de Comunicación

• Comunicación horizontal: Aunque no se contempla en la organización formal, es importante para la coordinación de tareas, ya que acorta el canal de comunicación jerárquico.
• Comunicación diagonal: Se puede dar entre personas de distinto nivel. Suele ser informal y permite disponer de más información al margen del canal jerárquico.
• Comunicación descendente: Fluye desde niveles jerárquicos superiores a inferiores. Es importante disponer de un sistema de retroalimentación para saber que el mensaje ha llegado a su destino.
• Comunicación ascendente: Va desde niveles jerárquicos inferiores hacia los superiores. Es importante con fines de evaluación y control. Suele darse más en organizaciones descentralizadas y participativas.

El Contrato de Trabajo

Es un acuerdo de voluntades mediante el cual una persona con capacidad legal para trabajar se obliga a realizar personal y voluntariamente un trabajo por cuenta ajena, bajo la organización y dirección de otra, a cambio de una remuneración.

El Sueldo o Salario

Es el dinero que recibe el trabajador por cuenta ajena como compensación por el trabajo realizado durante un periodo de tiempo. La nómina es el justificante del pago del salario en el que se detallan los distintos conceptos de ingresos, así como las deducciones realizadas a esos ingresos.

El Convenio Colectivo

Es un acuerdo entre los representantes de los trabajadores y de los empresarios para fijar las condiciones de trabajo en un ámbito laboral determinado, y cuyo cumplimiento es obligatorio para ambas partes.

Estructura del Salario

Salario base + complementos = Salario bruto - cotizaciones a la Seguridad Social - IRPF = Salario neto (líquido a percibir)

Análisis Financiero

Fórmula de la Masa Patrimonial

FM = AC - PC

Donde:

• FM: Fondo de Maniobra
• AC: Activo Corriente
• PC: Pasivo Corriente

Balance de Situación

Ratios Financieros

• Ratio de Tesorería o Test Ácido: (AC - Existencias) / PC. Tiene que estar entre 0,75 y 1.
• Ratio de Disponibilidad: Disponible / PC. Tiene que estar entre 0,1 y 0,3.
• Garantía: Activo total / Exigible total. Tiene que estar entre 1,5 y 2,5.
• Endeudamiento: Exigible total / (Pasivo + Neto). Tiene que estar por debajo de 0,5.
• Calidad de la Deuda: Exigible a corto plazo / Exigible total. Cuanto más pequeño, mejor.
• Rentabilidad: (Beneficio / Capital invertido) x 100.

La Dirección

Se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de recursos, materiales y humanos que configuran la empresa. La esencia de la tarea directiva, por tanto, consiste en conseguir una actuación conjunta de las personas y medios que componen la organización, dándole objetivos y valores comunes.

Niveles Directivos

• Alta dirección: La integran la presidencia y la dirección de más alto nivel. Se encarga de pilotar la empresa, fijar sus objetivos y líneas estratégicas, y asegurarse de que la empresa funcione. Por ello, sus decisiones son, por lo general, a largo plazo.
• Dirección intermedia: Su función es concretar las directrices fijadas por la alta dirección en objetivos y planes específicos para cada uno de los niveles subordinados. Además, coordinan y supervisan a la dirección operativa.
• Dirección operativa o de primera línea: La forman los directivos que están en contacto directo con los trabajadores. Se encargan de asignar tareas a los trabajadores, supervisan sus resultados y ponen en práctica los planes desarrollados por la dirección de nivel superior. Las decisiones que se toman en este nivel son rutinarias.

Las Funciones de la Dirección

• Planificación: Consiste en determinar por anticipado qué quiere conseguirse en el futuro, cómo se va a lograr y qué recursos se van a utilizar para lograrlo.
• Organización: Consiste en definir las actividades y tareas que se desarrollarán, dividir y distribuir el trabajo, y determinar las relaciones de autoridad que deben existir entre los empleados, con la intención de cumplir los objetivos previstos de forma más eficiente.
• Dirección de Recursos Humanos: Se ocupa de la selección, formación y asignación de personas a los distintos puestos de trabajo, así como del diseño de sistemas de recompensa e incentivos que sirvan de motivación a las personas durante el ejercicio de sus funciones.
• Control: Consiste en comparar los resultados previstos con los reales, identificar las desviaciones si las hubiera y establecer la forma de corregirlas.

La Organización Formal e Informal

La organización formal de una empresa es la que está establecida por la dirección y reflejada en su organigrama. En ella están definidas las actividades de las personas, las unidades o departamentos, la autoridad de los distintos responsables, así como las relaciones de coordinación y comunicación entre los miembros y unidades de la organización.

La organización informal es una estructura de relaciones de comunicación, liderazgo e influencia que no depende de la dirección y que, por ello, no es oficial. Depende de los miembros que voluntariamente la componen y de los líderes que surgen espontáneamente. Nace como expresión de vínculos personales de amistad, de intereses comunes o de reivindicaciones compartidas que generan relaciones que no tienen por qué coincidir con las establecidas en la organización formal.

La Función de Control

Permite regular o ajustar la actividad empresarial. Para ello, en primer lugar, se observa y comprueba cómo se corresponde la empresa a los objetivos planificados. Después, se detectan posibles desviaciones respecto de lo planificado y se analizan sus causas, para finalmente corregir las desviaciones y suprimir los factores que obstaculizan el funcionamiento óptimo de la empresa.

Fases de la Función de Control

1. Establecimiento de estándares: Primero es necesario fijar unos estándares de resultados relativos a un periodo de tiempo. Estos estándares deben establecer metas evaluables en términos cuantitativos y también deben recoger los aspectos vitales para la empresa.
2. Medición de resultados reales: Luego se deben medir los resultados reales del periodo a partir de datos procedentes de distintas fuentes. La efectividad del control se reduce si la información llega tarde o no es posible compararla con los estándares fijados.
3. Comparación de los resultados con los estándares: A continuación, hay que comparar los resultados reales con los estándares fijados, es decir, lo que es y lo que debería ser. Estas comparaciones han de realizarse con cierta periodicidad para detectar cualquier desviación significativa de los resultados con respecto a lo planeado.
4. Análisis de las diferencias: Si hay desviaciones, se deben determinar las causas, que pueden ser diversas: dificultades de organización, porque las decisiones no se han ejecutado como se había previsto o por el propio plan, lo cual obligaría a revisar la planificación. También es frecuente que se detecte la falta de personal o de medios para cumplir las previsiones. En algunos casos, las diferencias se deben a hechos fortuitos y poco frecuentes, por lo que no es preciso tomar ninguna medida.
5. Corrección de las desviaciones: No basta con identificar las desviaciones si después no se hace nada para corregirlas. Pero no necesariamente todas van a ser negativas. Si las diferencias son positivas respecto a lo previsto, se supone que todo va bien. Cuando son negativas y superan los límites admisibles, se deben tomar las medidas oportunas.

La Organización

Consiste en definir las tareas que se van a desarrollar, dividir y distribuir el trabajo entre las personas que lo van a realizar, determinar las relaciones que deben existir entre ellas y fijar sus responsabilidades. Todo ello con la intención de conseguir los objetivos previstos de forma más eficaz.

Principios Organizativos

• Principio de la autoridad y jerarquía: La autoridad es el poder legítimo que da derecho a dirigir a un grupo de personas en la empresa. Este poder deriva de los propietarios del capital y se ejerce a través de los administradores, en quienes aquellos delegan.
• Principio de unidad de mando: Es un principio derivado de la autoridad y jerarquía, según el cual cada persona solo debe depender de un único jefe. Esto contribuye a la asignación clara y definitiva de órdenes y funciones, evitando interferencias y órdenes cruzadas.
• Principio de delegación de autoridad: Consiste en asignar una tarea a un subordinado, dotándole de libertad y autoridad para desempeñarla. Para que haya delegación efectiva es preciso conferir autoridad; no se puede exigir a alguien que se responsabilice de ciertas actividades que requieren dar órdenes si no se le dota de la autoridad necesaria para ello.
• Centralización y descentralización: Cuando el poder para tomar decisiones se centra en un solo punto, la estructura es esencialmente centralizada. Por lo contrario, cuando ese poder se reparte a lo largo de la pirámide jerárquica, la estructura se descentraliza. La descentralización implica la sistemática delegación de autoridad en todos los ámbitos de la organización.
• Principio de motivación y participación: La participación de los trabajadores en las decisiones de la empresa, la información y la comunicación, o la creación de equipos de trabajo son factores que favorecen su motivación y su compromiso con la empresa.

El Organigrama

Es una representación gráfica de la estructura organizativa de la empresa que muestra las distintas unidades organizativas y las relaciones que existen entre ellas. Permite, por tanto, conocer a simple vista y rápidamente las relaciones y dependencias jerárquicas que existen entre los distintos departamentos, grupos y actividades de la empresa.

Utilidad de los Organigramas

• Sirven para informar a los distintos miembros de la empresa sobre su posición dentro de ella y sobre sus relaciones de dependencia.
• Son útiles como carta de presentación ante el exterior, ya que sirven para que personas y entidades ajenas a la empresa conozcan a los interlocutores válidos para cada tema o situación.

Requisitos de los Organigramas

• Exactitud: Debe reflejar fielmente y sin errores la estructura de la organización que representa.
• Actualización: Como las organizaciones cambian, el organigrama debe actualizarse periódicamente para recoger los últimos cambios de la estructura de la empresa.
• Claridad y sencillez: Tiene que ser fácil y comprensible por las personas que lo van a utilizar.

Modelos de Estructura Organizativa

• Estructura lineal o jerárquica: Se basa en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados y, por tanto, cada trabajador es responsable ante un solo jefe. Es el tipo de estructura más sencilla y un ejemplo claro es la estructura militar.
• Estructura funcional: Se caracteriza porque los subordinados reciben órdenes y asesoramiento de varios jefes diferentes, y cada uno de estos jefes es especialista en una función concreta. Por ejemplo, el especialista informático da instrucciones y asesora a los empleados de los distintos departamentos.
• Estructura lineal-funcional o lineal y staff: Surge para superar los inconvenientes de las dos estructuras anteriores, tratando de combinar las relaciones de autoridad directa con relaciones de asesoramiento de los especialistas. Son ejemplos frecuentes de departamentos de staff los de I+D+i, de asesoramiento legal, de auditoría interna o de informática.
• Estructura matricial: Combina la departamentalización por funciones y por proyectos, adoptando una estructura de doble entrada o matriz en la que especialistas de diferentes departamentos funcionales se unen para trabajar en proyectos específicos, como una nueva línea de I+D+i o el lanzamiento de un nuevo producto.

Criterios de Departamentalización

• Departamentalización funcional: Consiste en agrupar las actividades según las funciones básicas de la empresa: producción, marketing, financiación y recursos humanos. Cada unidad puede dividirse a su vez en subunidades. Este tipo de división es el más utilizado por las empresas.
  Ejemplo: Director general - Director de Producción - Director de Marketing - Director Financiero - Director de RR. HH.
• Departamentalización geográfica: Este criterio conviene en grandes empresas con actividades muy diversas, especialmente. Suele aplicarse, sobre todo, en actividades de producción y marketing cuando la empresa produce o vende en áreas geográficas distantes y es conveniente adaptar la organización a las peculiaridades del terreno.
  Ejemplo: Director general - Director de Producción - Director de Marketing (con Director de Zona Norte y Director de Zona Sur) - Director Financiero - Director de RR. HH.
• Departamentalización por productos o servicios: Se emplea en empresas que elaboran líneas de productos muy diferentes. Estas empresas se dividen creando un departamento para cada línea de productos.
  Ejemplo: Director de Producción - División de Electrodomésticos - División de Informática.
• Departamentalización por clientes y canales de distribución: Se da en empresas que tienen clientes muy distintos entre sí. Por ejemplo, una empresa fabricante de cosméticos se podría organizar quedando un departamento dedicado a farmacias, otro a perfumerías y otro a hipermercados.
  Ejemplo: Director de Marketing - Departamento de Farmacias - Departamento de Hipermercados - Departamento de Perfumerías.
• Departamentalización por procesos: En este tipo de departamentalización, las actividades se agrupan en torno a diferentes etapas del proceso productivo de la empresa. Se utiliza, por ejemplo, en el sector textil o la industria del automóvil.
  Ejemplo: Director de Producción - División de Aprovisionamiento - División de Corte - División de Confección - División de Productos Terminados.